Arbejdet mister mening for os

I 2023 har en af de store debatter om arbejdsmarkedet handlet om tid. Bør vi arbejde mere – og ikke bare store bededag – for at finansiere fremtidens velfærdssamfund? Og er der så mange, der vil arbejde mindre, at der er tale om en egentlig tidsånd?

Svarene er ikke entydige, men der er i al fald mange, der er interesserede i at gøre tingene anderledes. Eksempelvis vil fire ud af fem akademikere gerne arbejde fire dage om ugen, viser en undersøgelse fra Djøf. Nogle trækker stikket helt. Måske for at skærme sig fra arbejde.

Samtidig skifter vi job som aldrig før. Sidste år fik næsten en million danskere nyt job, viser data fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. Måske for at finde mening. Måske fordi de ansatte i stigende grad bliver behandlet som arbejdere frem for medarbejdere.

Det fortæller Malene Friis Andersen, erhvervspsykolog og ph.d., om i sin nye bog, ’Det kunne være så godt’. Hun tager afsæt i egne erfaringer fra feltstudier, sit tidligere arbejde som arbejdsmiljøforsker og i andres studier.

Forskningen taler sit tydelige sprog, siger hun: Når vi har indflydelse, trives vi bedre. Vi løser opgaverne bedre, og vi oplever at høre til. Alligevel har vi mistet indflydelse på vores arbejde. Nøk for nøk.

Vidensarbejdere opfatter måske nok sig selv som nogle af dem, der har mest indflydelse på arbejdet. Men de er også ved at tabe terræn på mere subtile, om end alvorlige måder, mener hun.

Mange knokler stadig derudad, men vi er også kommet til et sted, hvor flere resignerer. Og Malene Friis Andersen frygter, at det bliver værre endnu, før det bliver bedre.

Men der er også håb. Hun har et bud på en løsning. Den kræver, at vi alle tager fat.

Lad os dog først undersøge, hvordan det kunne komme så vidt? Det er ikke sket overnight, men gradvist. Og der er flere forklaringer.

Nej er ikke en mulighed

Det kan være ekstremt svært at sige nej i ambitiøse miljøer, siger Malene Friis Andersen.

Vidensarbejde er ikke bundet af tid og sted. Og det grænseløse arbejde er accelereret, fordi vi kan være online 24-7.

Det gør det vanskeligt at få lov til at sige nej. For du kan godt nå mere, hvis bare du tager din aften i brug. Eller hvis ikke du er så nøjeregnende med, om du går klokken fire eller seks. Du kan jo også godt nå at hjælpe med en fremstilling eller en konsulentopgave, hvis du bruger weekenden, ’ligesom alle de andre gør’.

”Det er jo nærmest blevet et vilkår, at der altid er flere arbejdsopgaver, man kan nå. Men indflydelse er altså også at kunne og måtte sige nej. Det er, som om vi har glemt det.”

De sultne KPI’er

Der er sket et umærkeligt fokus fra kvalitet til kvantitet på hele arbejdsmarkedet, siger Malene Friis Andersen. Det kom med målstyringen og standardiseringernes indtog.

Det begyndte ellers med de allerbedste intentioner, siger hun. Med fornuft og ræson.

Det gav god mening, da vi – med inspiration fra private virksomheders brug af mål, standarder og KPI’er – begyndte at dokumentere, hvad vi i det offentlige brugte pengene på. Hvad vi egentlig leverede.

Vi indførte standarder. Vi satte styring på, hvor lang tid der måtte gå, før politikerne fik deres notater. Eller hvor lang tid vi skulle vente på at komme i behandling i sundhedssektoren.

Men de stadig mere sultne KPI'er forstyrrer vores fokus.

”Vi risikerer, at arbejdet mister sin substans, og vi bliver forvirrede. Vi har mindre indflydelse på rammerne, samtidig med at rammerne får endnu større betydning for de beslutninger og prioriteringer, der bliver lavet,” siger Malene Friis Andersen.

Og så kommer vi i tvivl.

”’Hvad er det egentlig, mit job går ud på? Jeg blev jo ansat pga. min faglighed, men den kan jeg ikke rigtig bruge, fordi det er nogle helt andre ting, der er i fokus, som vi bliver målt på, og som andre har defineret som kvalitetskriterier.’ Og sætter vi spørgsmålstegn ved det, får vi at vide, at sådan er vilkårene.”

Fagligheden – vores faglige stolthed – har fået mindre og mindre næring. It-systemerne, målstyringen, resultatkontrakter, evalueringerne og dokumentationskravene skal jo også fodres, som Malene Friis Andersen formulerer det.

It-acceleration

Jo mere it-understøttet vores arbejde er, desto nemmere adgang får vi til data, og den digitale overvågning af medarbejdere øges med et enkelt klik. Vi kan hele tiden følge med i, hvor lang tid vi sidder i Teams-møder, hvor mange minutter vi er på telefonen, hvor lang tid vi har et givet program åbent. Ja, hvor lang tid vi arbejder. Vi kan hele tiden raffinere, hvad vi vil måle på, hvad vi vil veje, og hvad vi vil standardisere.

Vi er blevet fanget i illusionen om, at jo mere vi måler, vejer og tæller, desto bedre ledelse kan vi bedrive, mener Malene Friis Andersen.

Og ja, djøferne har måske været med til at fodre og implementere de her systemer og målstyringer.

”Men de bliver jo i lige så høj grad ramt efterhånden. For en overgørelse af de her ledelseslogikker æder indflydelse, engagement og mening i store lunser,” siger Malene Friis Andersen.

Det er vores alle sammens skyld

Som borgere kan vi blive vildt forargede den ene dag, siger Malene Friis Andersen: ’Hvor er de dog inkompetente i det offentlige. De bruger oceaner af tid på at dokumentere, det er jo helt hul i hovedet. Hvorfor skal de hele vejen op gennem ledelseskæden, før nogen kan træffe en beslutning? Hvor er det bare idiotisk med al den dokumentation, styring, mål og KPI’er.’

Men dagen efter er vi forargede over, at ingen kan svare præcist på, hvor mange sager en styrelse har kørende, og hvor lang ventetiden er. Og vi korser os over, hvorfor der ikke var bedre kontrol, så Britta Nielsen, der blev bortvist fra sit job i Socialstyrelsen og siden fik over seks års fængsel, ikke kunne have svindlet for 117 millioner kroner.

På den måde efterkommer djøferne jo på sin vis befolkningens ønsker, siger Malene Friis Andersen, og nu er det altså løbet løbsk.

Skyggearbejde og smutveje

Men vi har jo ikke taget en lang uddannelse for ingenting, så vi har fundet nogle mestringsstrategier i forsøget på at generobre indflydelse på vores eget arbejde og give vores faglige idealisme næring.

Malene Friis Andersen taler om risikoen for skyggearbejde.

”Her ved djøferne, hvad jeg taler om. At vi lægger flere timer, end der reelt er afsat til en arbejdsopgave, når vi får at vide, at opgaven er okay løst.”

At vi stille og roligt begynder at arbejde mere i hemmelighed, når vi er på en arbejdsplads, hvor vi får at vide, at her er trivsel og work-life-balance i fokus, og vi skal huske at gå hjem til tiden.

”For når vi siger højt til vores leder, at vi bliver nødt til at arbejde i weekenden for at komme i mål, får vi at vide: ’Det forventer jeg altså ikke, at du gør.’ Men der er så alligevel en indirekte forventning om, at vi leverer, for behovet er der jo. Så kalder lederen det så smukt for interessetimer.”

Nogle af os gør også forsøget i fællesskab, siger Malene Friis Andersen. Vi laver en generobringsstrategi. Sætter os ned og siger: ’Okay – hvad bliver vi målt på, hvad holder topledelsen øje med, hvor lange må ventetiderne være, hvor lang tid må en enkelt sag tage?’ Så gør vi alt, hvad vi kan for hurtigt at leve op til de her målepunkter, for det kan måske giver os lidt fred og dermed bevare lidt indflydelse på at kunne gøre det, vi synes er meningsfyldt.

”Problemet er bare, at når du bruger de her strategier, ender det også med en øget arbejdsmængde, øget arbejdsintensitet og øget arbejdspres. Som igen fører til stress og fortvivlelse,” siger Malene Friis Andersen.

Og så er det, vi kollapser eller i bedste fald resignerer.

Vi er der ikke endnu

Vi er ikke ved endestationen – altså der, hvor vi alle sammen går fra at være medarbejdere til at være arbejdere. Hvor arbejdet bare er noget, der skal overstås, siger Malene Friis Andersen. Men vi bliver nødt til at bruge vores fulde opmærksomhed på, hvorfor så mange af os har fået så stort et behov for at skærme os for vores arbejde.

”Det er jo ikke, fordi vi ikke skal have lov til at gå på deltid eller flytte til Møn for at strikke. Men vi er der, hvor vi har fået en sidste advarsel, hvis vi vil skabe organisationer med plads til mennesket, modning og mening.”

For nu har vi været igennem en lang periode med generobringsstrategier – og det var heller ikke svaret. De har udtrættet os og ikke givet indflydelsen tilbage på en bæredygtig måde, siger hun. 

Men der er håb

Der er lys forude, siger Malene Friis Andersen.

”Det gode er, at vi er et sted, hvor vi alle egentlig godt kan se, at vi er kommet for langt ud ad en blind vej. Vi er rigtig mange – både ledere og medarbejdere, der tænker: ’Okay, vi bliver sgu nødt til at gøre noget andet. Vi har et problem med stress, vi har et problem med stor udskiftning af medarbejdere, vi har et problem med, at så mange ønsker at være på deltid.”

Det er jo ikke i ond mening, at vi er havnet, hvor vi er, siger hun. Det er bare sket dryp for dryp, og derfor har vi ikke været opmærksomme nok på, hvad det har gjort ved os og vores arbejdspladser. Før nu.

Nu er hun ret overbevist om, at der er enighed om, at der ikke skal skrues mere op for målstyring og standardisering og dermed ned for indflydelsen på vores arbejde.

Løsningerne

Der vil altid være brodne kar og nogle, der lurepasser og ikke laver en fløjtende fis, hvis der ikke står en leder eller nogle systemer og følger tæt op, siger Malene Friis Andersen. Men hun opponerer mod, at det får lov at betyde så meget.

”I stedet for endnu mere kontrol, endnu mere dokumentation og sikkerhedskrav kunne vi måske kigge på hinanden og sige: ’Hvor er det vildt, at vi er så mange, og så er der kun én eneste Britta. Skal vi virkelig styre efter laveste fællesnævner?’”

Og så når vi til næste niveau. I toppen af hver eneste organisation skal tættekammen hives frem. Hver eneste resultatkontrakt, hvert eneste målepunkt, hver eneste standardisering og overvågningsteknologi skal vendes, drejes og afvejes, siger Malene Friis Andersen. Hvad får vi ud af det her mål, af den her KPI og af den her overvågning? Hvad er det gode, hvad er de negative konsekvenser?

Hun sammenligner det med apotekeren, der skal sikre, at der er en indlægsseddel i hvert eneste præparat om både de positive effekter og bivirkningerne.

”Er konsekvensen af det her mål og den her overvågning, at vi tager motivationen fra medarbejderne? Er det, at de bliver overbebyrdet? Er det, at de begynder at ændre deres forhold til arbejdet og løber efter det, det bliver målt på, frem for det, der giver mening? Og hvad betyder de individuelle mål for arbejdsfællesskabets sammenhængskraft?”

Vi skal selvfølgelig stadig have standardisering og mål. Vi skal bare have færre. Formentlig markant færre, siger Malene Friis Andersen. Og så skal vi have medarbejderne og mellemlederne på banen.

”’Hvad er kvalitet egentlig i vores afdeling – i vores faglighed? Hvad giver det mening, at vi måler på?’ Jeg tror, det vil give en større forbundethed til vores arbejde og dermed en bedre trivsel, hvis vi har medindflydelse på det,” siger Malene Friis Andersen.

Og lad os endelig også få gang i arbejdsmiljørepræsentanterne og tillidsrepræsentanterne, lyder det fra hende. Det giver mening, at de også er med i det store lugearbejde.

”Det er jo en mulighed for at involvere de tillidsvalgte på en helt ny måde. En måde at få gang i det repræsentative demokrati.”

Så lad det blive den sidste advarsel – lad os alle sætte i gang, så vi får sat i gang i de nødvendige forandringer, siger Malene Friis Andersen.