En gammel lederfejl lærte ny Aalborg-dekan at være åben

En medarbejder kom engang til Jacob Graff Nielsen og fortalte, at vedkommende var ramt af stress. Men han troede ikke rigtig på det.

”En af de værste fejl, jeg har begået,” siger Jacob Graff Nielsen.

”Det var tidligt i min karriere, og det udviklede sig i en negativ retning. Jeg var rigtig ked af det. Jeg synes virkelig, jeg fejlede min ledelsesopgave der.”

Fejlen har lært ham om den rustning, en leder risikerer at udvikle, når bekymringer og problemer lander på skrivebordet dag efter dag.

”Jeg gør mig meget umage med at altid at være åben, når folk kommer med de problemstillinger. Hvis man er i tvivl, er det bedre at lytte og støtte dem.”

1. oktober tiltræder den 55-årige professor i skatteret som dekan for Det Humanistiske og Samfundsvidenskabelige Fakultet, SSH, på Aalborg Universitet. Han kommer fra 28 år på Københavns Universitet, de seneste 12 som dekan for Det Juridiske Fakultet.

Og han overtager en organisation, der ikke ligefrem har stået stille.

SSH blev skabt ved sammenlægningen af det tidligere humanistiske og samfundsvidenskabelige fakultet i 2022. Fra januar i år blev seks institutter til fire, uddannelser er blevet lukket, og kandidatreformen er langtfra færdig med at sætte sine spor, som han siger.

Går ikke væk

Heller ikke på arbejdsmiljøet. I trivselsmålingen fra 2023 havde SSH markant flere negative svar end de øvrige fakulteter på 12 ud af 15 spørgsmål om arbejdsmiljø. Færre end halvdelen af medarbejderne oplevede, at de blev tilstrækkeligt inddraget i forandringer.

Den seneste måling fra 2025 viser samlet fremgang på Aalborg Universitet, men problemerne er ikke væk. På Institut for Kultur og Kommunikation, som er en del af SSH, oplever 62% fx ubalance mellem krav og ressourcer, mens 45% ofte eller meget ofte oplever stresssymptomer.

Jacob Graff Nielsen er påpasselig med at stille skråsikre diagnoser, før han er begyndt. Men skal han give et bud, er de mange organisatoriske forandringer en del af forklaringen på det pressede arbejdsmiljø.

”Når man har gennemgået så store forandringer på relativt få år, tager det tid at få kulturen med. Man ændrer organisationen, trækker nogle nye streger og udpeger nogle nye ledere. Men det tager tid, før fagmiljøerne finder sig til rette.”

Samtidig peger han på nogle mere grundlæggende vilkår ved universitetslivet.

”SSH-områderne er kendetegnet ved store uddannelser. Man skal levere meget på uddannelserne og på forskningen samtidig, og det presser.”

For yngre forskere kommer usikkerheden om den næste ansættelse oveni.

”Som ph.d.-studerende og postdoc udløber éns stilling, og typisk skal de søge i konkurrence med andre for at få den næste. Det er en struktur, der i sig selv kan fremkalde usikkerhed og dermed også stress.”

”Men jeg tror ikke, vi kan få det til at gå væk,” beklager han.

I givet fald skulle man ændre selve ansættelsesstrukturen på universiteterne, mener han. Og det er svært, bl.a. fordi en del af den eksterne forskningsfinansiering er bundet op på tidsafgrænsede projekter og midlertidige stillinger.

Inddragelse og dialog

Men det betyder bestemt ikke, at man som universitetsleder bare kan trække på skuldrene.

Arbejdsmiljørepræsentant på SSH Martin Mølholm har i Djøfbladet kritiseret, at arbejdsmiljøproblemer er blevet mødt med strategier og handlingsplaner, uden at medarbejderne har kunnet mærke forbedringer.

”Jeg vil ikke forholde mig til den konkrete proces, som jeg jo ikke kender. Men omorganiseringer er ledelsesmæssigt vanskelige, fordi der typisk er et begrænset vindue for inddragelse,” siger Jacob Graff Nielsen.

Han har selv konkrete erfaringer med fra den nylige administrative reform på Københavns Universitet. På Det Juridiske Fakultet førte den efterfølgende bl.a. til kritik fra videnskabelige medarbejdere af det større antal administrative opgaver og den lavere arbejdsglæde, der fulgte heraf.

I bagklogskabens lys ville Jacob Graff Nielsen gerne have håndteret reformen på en lidt anden måde på fakultetet. Han ville tidligere i forløbet have etableret en fast dialogstruktur, hvor fakultetet og den nye administration løbende kunne tale om, hvor opgaverne var landet, hvem der havde ansvaret, og hvad der kunne fungere bedre.

”I dag ville jeg nok bruge mere krudt på at få dialogen op at køre fra starten af reformen. Jeg tror faktisk, det kunne have hjulpet.”

Trods de mange ændringer de senere år forventer Jacob Graff Nielsen dog ikke, at medarbejderne på SSH kan læne sig tilbage og nyde organisatorisk stilstand.

Implementeringen af kandidatreformen og arbejdet med universitetets uddannelsesportefølje er ikke afsluttet. Han tvivler i øvrigt på, at kandidatreformen bliver den sidste politiske reform af universiteterne.

”Jeg tror ikke, forandringerne holder op med at komme. Det har min tid på KU lært mig.”

Kunsten bliver derfor ikke at undgå forandringer, men at gøre organisationen bedre til at håndtere dem, mener han.

”Fakultetet skal have et mere fælles billede af, hvad den gode uddannelse hos os er, og hvad forskningen skal kunne. Et klart kvalitetskompas, om man vil. Det gør det også nemmere at reagere, når man møder forandringer inde- og udefra, fordi man i fællesskab har noget at styre og prioritere efter.”

Come on, en jurist fra København?

På KU har Jacob Graff Nielsen ledet jurister. I Aalborg skal han stå i spidsen for et fakultet, der bl.a. også rummer sociologer, psykologer, kommunikationsforskere og økonomer. Og han er helt klar over, at ikke alle sidder og jubler over udsigten til at få en skatteretsjurist fra København som chef.

Svaret for Jacob Graff Nielsen er dog ikke, at han over natten skal være ekspert i alle fagene. Men han vil være til stede, komme rundt på institutterne, deltage i arrangementer, seminarer og ph.d.-forsvar og lære forskningsmiljøerne at kende.

På den måde vil han også automatisk lære fagene bedre at kende.

”Det er jo det, der fagligt trækker i mig. Den brede faglige udfordring. Jeg ser helt vildt frem til at få lov til at arbejde med humaniora, samfundsvidenskab, Business School og så selvfølgelig Juridisk Institut, som jeg kender rigtig godt.”

Han kalder sig selv en skoledreng, der elsker at gå i skole og tilegne sig ny viden.

”Det er derfor, jeg elsker at være på universitetet.”

Og hvis man frygter, at der nu kommer en dekan fra en gammeldags juridisk institution med støvede bøger og tunge forelæsninger ind i Aalborg Universitets problembaserede læringsmodel, kan man faktisk tage det ganske roligt.

”På Jura har vi i mange år arbejdet med casebaseret læring, hvor underviserne er faciliterende frem for at fortælle, hvordan stoffet skal forstås.”

”Men selvfølgelig vil der være nogen, der tænker: 'Ham juristen der fra København, come on, hvad i alverden ved han om vores fagområder?' Og det er fuldstændig fair.”

Noget, der til gengæld bliver anderledes, og som han skal tilpasse sig, er en anden form for ledelse, hvor en større del af ansvaret ligger hos institutlederne. Det Juridiske Fakultet på KU er ikke delt ind i institutter med forskellige fag.

”Der skal jeg ikke blande mig i deres ledelsesrum, men lede sammen med dem og hjælpe dem med at skabe gode rammer for det, de arbejder med,” siger han.

Jacob Graff Nielsen beskriver i den sammenhæng selv en dekan som en slags minister.

”Minister betyder jo tjener. Jeg skal hjælpe med at skabe så gode rammer og vilkår, som jeg overhovedet kan.”

Ikke bare et vedhæng

Med til Jacob Graff Nielsens videbegær følger også en stor interesse for den udvikling, universiteterne gennemgår med nye teknologier som AI. For ham er AI ikke kun et spørgsmål for dataloger og ingeniører. Det handler også om, hvilket samfund og hvilke mennesker teknologien skal skabe.

”I sidste ende kommer brugen af AI til at handle om menneskelige valg. Vi skal vælge, hvordan kommende generationer skal dannes. Hvad skal de selv kunne, som maskinen måske også kan?”

Særligt vores evne til at skrive bekymrer ham.

”Hvis vi mister evnen til at skrive og formulere os og analysere tekst, tror jeg, vi mister en vigtig del af det at være menneske.”

Derfor ser han en særlig mulighed på et universitet som Aalborg, hvor stærke humanistiske og samfundsvidenskabelige miljøer ligger side om side med tunge tekniske og naturvidenskabelige forskningsmiljøer.

”Det er vigtigt at få humaniora og samfundsvidenskab med tidligt. Ikke bare som et vedhæng, men til at rejse nogle af de spørgsmål, der er etiske, moralske og dannelsesmæssige.”

Men han erkender også, at hvor oplagt tværfagligt samarbejde end lyder, er det bare ikke altid nemt. Forskerne har stadig hver deres uddannelser, forskningsopgaver og publiceringskrav at passe.

”Der er noget i, hvordan vi ledelsesmæssigt hjælper med at finde tiden og skaber nogle rammer, hvor det bliver muligt at bevæge sig over i den type opgaver,” siger han.

Nordjyden

Da Aalborg Universitet skrev i en pressemeddelelse, at de havde ansat Jacob Graff Nielsen i stillingen, kaldte universitetet ham en nordjyde, der vender hjem.

Men selv om han er opvokset på Mors og blev student fra gymnasiet i Nykøbing Mors, synes det efter næsten tre årtier på sin plads at spørge ham, hvor meget nordjyde der egentlig er tilbage i ham.

”Jeg har stadig den nordjyske mentalitet lige inde under huden. Det er måske sådan lidt en underspillethed, og at man kan opfattes som lidt tilbageholdende. Men samtidig også det tætte fællesskab. Det husker jeg fra min barndom og ungdom, og det oplever jeg også nu, hvor jeg er vendt tilbage.”

Han beskriver sig selv som en stille og rolig og ordentlig leder. En, der svarer på sine mails, forklarer folk, hvorfor de får et afslag, og interesserer sig for mennesker.

Jacob Graff Nielsen kan også sagtens finde på at lave practical jokes med medarbejdere, netop fordi arbejdet ofte består af alvorlige sager og svære beslutninger. At der er plads til humor på arbejdspladsen, er vigtigt for ham.

”Det der med at kunne finde en anledning til lige at trække lidt på smilebåndet synes jeg er rigtig vigtigt. Ellers kan man godt drukne lidt i alvoren.”

Der er dog én ting, nordjyderne bliver nødt til at leve med.

”Jeg tør næsten ikke sige det, men jeg er brændende FC København-fan.”

Men faktisk kan AaB også se frem til støtte, for Jacob Graff Nielsen har planer om også at komme på stadion og se lidt 1. division.

”Jeg bliver nødt til at tage ind og se nogle kampe og støtte dem til at rykke op. Der skal jo være superligafodbold i Aalborg.”

Når han bliver spurgt, hvad en medarbejder på fx Musik konkret skal kunne mærke efter de første måneder med ham som dekan, lover han hverken flere penge, færre reformer eller permanent arbejdsro.

Men det er hans intention, at medarbejderne har fået en fornemmelse for ham som leder, ser ham til arrangementer, og at han håber, de selv eller deres kolleger har talt med ham.

”Jeg kan ikke love guld og grønne skove. Men jeg kan love dem en interesseret leder, der gør sig umage, og som repræsenterer dem og bærer deres stemme med ind til bordet.”