Uni-direktør: Konkurrencevilkår er en dårlig undskyldning for at tale grimt

Man kan ikke ignorere tallene, og man kan ikke løbe fra ansvaret.

Så Rune Heiberg Hansen, der er fakultetsdirektør på Det Samfundsvidenskabelige Institut (SAMF) på København Universitet (KU), kastede sig over tastaturet og skrev på LinkedIn, at det dårlige psykiske arbejdsmiljø på universiteterne, han kunne læse om i Forskeren, også rejser spørgsmål om lederrollen på netop universiteterne.

”For det første er det jo ikke godt nok, at så mange af medarbejderne på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet har det så dårligt, som jeres undersøgelse viste. Og jeg sidder i den øverste ledelse her, så det har jeg et ansvar for bliver bedre,” forklarer Rune Heiberg Hansen.

Djøf og Forskerens undersøgelse af arbejdsmiljøet på universiteterne inddeler ikke resultaterne efter universitet, men fakultetsdirektøren antager alligevel, at den er repræsentativ for SAMF, da det er ”et stort sted”.

Det andet argument for at skrive opslaget er en mere langsigtet interesse for god ledelse på uddannelsesinstitutionerne, fortæller han. Rune Heiberg Hansen har været i universitetsverdenen siden 2007, hvor universitetsloven stadig var ny og krævede tilvænning.

Siden dengang har det været til diskussion, om et universitet overhovedet er et sted, hvor man må bedrive ledelse, eller det blot er et fællesskab af ligeværdige forskere, fortæller han.

Eller sagt på en anden måde: Den herskende kultur på universiteterne fordrer, at ”det bliver gjort illegitimt, at der er nogle, der bestemmer over andre. At der faktisk er nogle, der kan sige: ’Nej, den opførsel vil jeg ikke have.’”

”Det har været en diskussion i mange år, som jeg ikke synes, vi er færdige med. Og jeg tror, at en af grundene til, at vi har problemet med arbejdsmiljøet, er, at vi ikke er gode nok til at tage samtalen om, hvad ledelse er.”

Universiteter er store steder, hvor der er mange holdninger til alt – ikke mindst hvad et universitet er. Og Rune Heiberg Hansens oplevelse er, at der er tilstrækkelig mange på universiteterne, der ikke kan slippe den ”normative tanke” om, at man ikke må bedrive ledelse.

”Vi er ikke i mål endnu med at anerkende, at almindelig ledelsesret også gælder på et universitet. Vi er altså også bare en arbejdsplads,” siger han.

Pjat, at forskere ikke kan ledes

Det er bestemt ikke, fordi universiteterne skal være militære institutioner, hvor man hopper, når officeren siger hop. Men Rune Heiberg Hansen føler, at man som leder på et universitet har hænderne bundet på ryggen.

Universiteterne har flere hundrede år gamle traditioner og klassiske Humboldt-idealer med et fordringsfrit rum, hvor det udelukkende er kvaliteten af éns idé, der definerer, hvad der kan lade sig gøre, siger han.

”Til den der idé om, at fordi forskere er drevet af en indre motivation, virker ledelsesværktøjer ikke på dem, må jeg bare sige, at det ikke passer. Forskere er lige så påvirkelige af almindelige ledelsesværktøjer som alle mulige andre.”

I de fire år, Rune Heiberg Hansen har været på SAMF, har han endnu ikke haft en samtale med en af de 200 administrative medarbejdere, han er chef for, om hvor mange timer de får til en opgave. Han har den årlige lønsamtale med mange, men det er ligesom det.

Men for forskere er det anderledes, forklarer han. For dem fylder det ganske meget, hvor mange timer de får til en opgave, og hvad de får for at udføre opgaven.

”Det viser mig, at man ikke kun er drevet af det indre, men man er også drevet – og i hvert fald motiveret – af helt klassiske ledelsesværktøjer som at give en belønning. Idéen om, at man ikke kan lede VIP’er, er noget pjat,” siger han og fortsætter:

”Institutter eller afdelinger, som performer godt, har en leder, der træder i karakter og viser en retning, nogle værdier og noget tydelighed og nærvær. Dér flytter de sig rigtig meget ift. andre steder, hvor det ikke er så tydeligt. Jeg synes, at man kan se i hverdagen, hvilke steder der er godt ledet.”

Forskningsledere er forskerledere

Spørgsmålet er, om en del af problemet er, at det er dem med den tungeste faglige ballast, der oftest bliver forfremmet, snarere end dem, der også har gode lederegenskaber.

Men fakultetsdirektøren vil hellere vende det lidt om. Når den herskende kultur på en arbejdsplads fremmer et synspunkt om, at ledelse som sådan ikke er legitimt, og at man nogle steder ligefrem forsøger at bekæmpe ledelsen, bliver det også svært at rekruttere og fastholde de dygtigste ledere, beklager han.

”De, der rekrutterer institutledere, kan godt mærke, at det er ikke det nemmeste i verden at rekruttere gode institutledere. Ofte skal de gode folk, de vil rekruttere, vælge mellem, om de vil gå ledervejen, eller de vil gå den vej, alle deres peers synes er den rigtige – nemlig at blive stjerneforsker.”

Rune Heiberg Hansen understreger i den sammenhæng, at han oplever masser af dygtige ledere rundt omkring både på KU og universiteterne i det hele taget.

Men han kunne godt tænke sig, at man på universiteterne – ligesom alle mulige andre steder – skelner mellem to former for ledere. På universiteterne kunne man kalde dem forskerlederen og forskningslederen.

Særligt på de samfundsvidenskabelige og humanistiske områder består et forskningsprojekt ikke længere blot af en professor og en postdoc, forklarer han. Det er ofte større grupper, og det stiller større krav til projektlederen om ikke kun at være forskningsleder, men også i realiteten personalechef, altså forskerleder.

”Den her distinktion, hvor ’jeg leder bare det faglige – jeg har ikke noget personalemæssigt at gøre’, er problematisk, fordi man faktisk har en stor personaleledelsesopgave, selv om man ikke har formelt personaleansvar,” siger Rune Heiberg Hansen.

”Jeg tror, vi skal være bedre til at klæde forskningslederne på til at være personaleledere.”

Tal pænt!

Ofte handler debatten om forskeres arbejdsmiljø om de konkurrencevilkår, forskningen i Danmark foregår under. Forskere er i konstant konkurrence med hinanden om bevillinger, om at få deres navn på de rigtige forskningsartikler og få adgang til de rigtige konferencer.

Ud over at beklage resultaterne i Djøf og Forskerens undersøgelse har Danske Universiteters direktør, Jesper Langergaard, forklaret, at ”forskellighed skal ses som en styrke”.

”Forskning er konkurrencepræget i sin natur, og faglige debatter kan ofte foregå i en kontant tone. Det skal ikke være en undskyldning, men det er nogle vilkår i forskningen, som adskiller universiteterne som arbejdspladser fra resten af Danmark og nok også har betydning for arbejdsmiljøet og de nødvendige indsatser,” lød vurderingen, da Forskeren interviewede ham i oktober.

Rune Heiberg Hansen synes, at det er for let at give samfundet eller strukturerne skylden.

”Jeg hører ofte om, at universiteterne er særligt konkurrenceprægede. Jeg synes ærligt talt, at det er en dårlig undskyldning for ikke at løse problemer, man bør kunne løse i hverdagen. Det er en dårlig undskyldning at sige, at fordi vi skal fremme de bedste idéer, så må vi have en hård retorik over for hinanden, fordi det er sådan, vi sørger for, at de skarpeste idéer vinder.”

”Det synes jeg simpelthen ikke giver mening. Jeg køber ikke præmissen. Man kan godt snakke sammen og udfordre idéer på en ordentlig måde uden at tale ned til hinanden.”

I sine år i sektoren har han oplevet masser af søde og rare forskere, der taler pænt til hinanden. Men han har også oplevet, at når de ikke gør det, så taler de til gengæld rigtig grimt.

”Det er jo, fordi der ikke er nogen, der har sagt til professor X, at 'sådan taler vi simpelthen ikke til hinanden her.' Eller: 'Du kan godt være genial, men du skal tale pænt.' Det er ikke strukturernes skyld – det er, fordi vi accepterer det. De stjerneforskere, der taler grimt til hinanden, var også blevet stjerneforskere, hvis man havde bedt dem tale pænt.”

Bare et arbejde

Det er derfor hverdagsledelsen, der er afgørende for Rune Heiberg Hansen, når det handler om at afværge et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Han vil have ledere, der siger til og fra. Der leder i praksis. Der fremmer en åben og ærlig dialog for alle.

”Jeg tager udgangspunkt i, at vi er hinandens arbejdsmiljø. Så hvis der sidder nogen til et møde og siger noget grimt om andre, er det alles forpligtelse at sige til hinanden, at vi skal tale ordentligt. Men det kræver, at der er nogle, der har som legitim opgave at skabe en kultur og et sprog for det.”

Det handler nemlig i bund og grund om psykologisk tryghed for både ledere og medarbejdere. Hvis der er et miljø, hvor det er trygt for lederen at skabe rammerne og ikke bliver bekæmpet af professorerne, har de bedre mulighed for at sørge for medarbejdernes tryghed, mener fakultetsdirektøren.

Han har nemlig nogle gange oplevelsen af, at man som leder skal kunne tåle alt. Selvfølgelig er det ”fair nok”, at en leder får kritik for sine beslutninger, for lederen ”træffer nogle gange trælse beslutninger”.

”Men hvis jeg som leder bliver udfordret på alt, får stillet spørgsmålstegn ved alt og får at vide, at jeg er komplet idiot, så er det lidt svært at bedrive god ledelse,” siger Rune Heiberg Hansen.

”Vi har alle sammen ansvar for hinanden, og man får kun god ledelse, hvis man respekterer dem, der er i rummet, og sørger for, at de også har en god hverdag. Vi er alle bare mennesker, der går på arbejde,” lyder det.