Stor djøf-arbejdsplads har fundet effektiv stressløsning

Hvert år er tusindvis af akademikere sygemeldt med stress, og på tværs af hele arbejdsmarkedet er problemet så stort, at det koster samfundet et velstandstab på 55 milliarder kroner om året. Det viser beregninger fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd.

Samme analyse viser, at stressramte i årevis kan have svært ved at fastholde samme arbejdstid som før.

Hvordan man kommer tilbage til jobbet efter stress på en god og holdbar måde, er altså et vigtigt spørgsmål for ikke bare stressramte, men i høj grad også deres ledere.

Københavns Kommune har over 50.000 ansatte og er Danmarks næststørste arbejdsplads for djøfere. Kommunen har gennem 20 år haft en særlig taskforce for stressramte kaldet Tidlig Indsats, der hjælper medarbejdere og ledere med at komme sig. Og komme tilbage til arbejdet.

Chefer har nøglerolle

I alt fik godt 1.700 stressramte ansatte hjælp hos Tidlig Indsats i 2023 – heraf omkring 120 akademikere og 102 ledere. Næsten otte ud af ti er raskmeldte og tilbage i samme job efter at have været i individuelle forløb hos en psykolog.

Nogle stresstilfælde bliver taget i opløbet, mens andre allerede er sygemeldt eller bliver det kort efter henvendelsen til Tidlig Indsats.

Men det er ikke alene Tidlig Indsats-taskforcens hjælp, der er afgørende. Den stressramtes chef har stor betydning. Både for at stress bliver opdaget i tide, og for at den ramte får støtte undervejs og får en støttende hånd i ryggen. En hånd, der ikke skubber for hårdt, når arbejdet genoptages eller trappes op. Det er helt essentielt, viser erfaringerne fra Tidlig Indsats, siger Io Ungfelt, der er en af psykologerne i taskforcen.

”Stress opstår og mærkes individuelt, men det er noget, som skal løses i fællesskab. Så vi har stort set altid også en dialog med lederen.”

Det starter faktisk typisk med, at Io Ungfelt eller en af kollegerne taler med lederen.

”Er der nogen måde, jeg kan støtte lederen på i det her – mangler han eller hun nogle redskaber eller viden?”

Først derefter tager Io Ungfelt samtaler med den stressramte. Siden taler lederen og medarbejderen sammen om, hvad der videre skal ske for at komme stressen til livs og få medarbejderen godt tilbage igen.

Det er for det meste også lederne, der henviser medarbejderen, hvis de får nys om, at stressen har fat. Enten fordi lederen er blevet opmærksom på det, eller ved at den stressramte selv kommer til lederen.

En dårlig relation

Som stressramt kan man også godt henvende sig anonymt til Tidlig Indsats uden om chefen. Men det sker meget sjældent, fortæller Io Ungfelt. Og når det sker, ender det alligevel stort set altid med, at chefen bliver inddraget efter ønske fra medarbejderen selv – også i de tilfælde, hvor relationen ikke er den bedste.

For netop chefen og chefens dialog med den stressramte er altså nøglen til, at den stressramte kommer til hægterne igen, pointerer hun.

”Vi har hele paletten. Enormt forstående ledere, men også tilfælde, hvor dialogen er rigtig svær. Hvor det er svært for lederen at forstå, hvor medarbejderen står.”

Derfor er Io Ungfelt og hendes kolleger også sparringspartnere for lederne.

”Når jeg taler med en leder, hvor relationen med medarbejderen er svær, vil jeg typisk begynde med at anerkende lederens perspektiv. Snakke med lederen om, hvad der er svært for ham eller hende i den pågældende situation.”

Rigtig mange ledere oplever at stå alene, siger Io Ungfelt. Men når de får lov til at få luft for det, der presser dem, er det nemmere for dem at anerkende medarbejdernes oplevelser, er hendes erfaring.

Og så hjælper taskforcen selvfølgelig den stressramte med værktøjer til en konstruktiv dialog med lederen, siger hun.

”Hvad kan du sige, hvad kan du gøre, og hvordan fremlægger du det her?”

Misforståelser og mistolkninger opstår ofte, når vi oplever magtesløshed. Og det går begge veje, siger Io Ungfelt.

”Vi anerkender i virkeligheden begge parters oplevelse – inviterer dem til at se hinanden og høre hinanden. Lader dem brainstorme sammen. For når de sammen kan snakke om, hvad der er svært, finder de også i langt de fleste tilfælde løsningerne sammen.”

Herunder giver Io Ungfelt en række råd både til den stressramte og til lederens håndtering. Rådene har fokus på akademiske medarbejdere, fordi der er ting, som kan være særligt udfordrende for dem.

Råd #1: Din reaktion er normal

”Akademikere er typisk kendetegnet ved at være en gruppe, som er velfungerende, selvstændige, har styr på tingene og klarer sig godt. 

Derfor kan det ramme ekstra hårdt at få en belastningsreaktion. For der kan være rigtig meget at tabe, når man ikke kan det, som man kunne før – fx kognitivt. Du kan miste overblik, koncentration, og stress går også ofte ud over hukommelsen.

Dette kan opleves som et tab – hvem er jeg så? Det bliver dermed et eksistentielt spørgsmål, som handler om identitetstab.

Men det er fuldstændig normalt. Det er kroppen, som reagerer på belastning.”

Råd #2: Kortlæg, hvor din belastning ligger

”Inden du går i dialog med din leder, så forsøg at finde ud af, hvad der stresser dig. Stress er en belastningsreaktion, som kan komme mange steder fra.

Det handler ikke nødvendigvis om opgavemængden, men i lige så høj grad om faktorer omkring opgaveløsningen. Det kan fx være samarbejdet i teamet eller uforudsigelighed i forhold til at kunne styre din tid. Det er vores erfaring, at det sidste er klassisk for akademiske medarbejdere.” 

Råd #3: Inddrag din leder så tidligt som muligt

”Jo før du går til din leder jo bedre. Det er ikke enkelt at få fod på, hvad der stresser, men jo mere tydelig du er på det, jo nemmere er det for din leder at stille uddybende spørgsmål. På den måde kan I sammen finde frem til, hvor presset ligger, og hvordan din leder bedst kan støtte og aflaste dig."

Råd #4: Ræk ud

”At have symptomer på stress kan være ensomt. Vores erfaring er, at mange akademikere holder kortene tæt på kroppen, når de er belastede. De er vant til at kunne håndtere og have indflydelse på deres eget liv. Derfor vil de typisk også selv forsøge at løse det. For nogle kan det endda opleves skamfuldt at have stress.

Men hvis du sætter ord på, deler dine erfaringer og sparrer med dine kolleger, kan du skabe en mulighed for at møde forståelse og støtte fra nogle, som kender kompleksiteten i din situation. For det er i den dialog, I sammen kan finde nye løsninger på det, der stresser – ikke bare dig, men formentlig også andre.

Så det er vigtigt, at I – både kolleger og ledere – taler sammen om aspekter ved arbejdsopgaverne eller rammerne for opgaverne, som er fælles for alle, og som kan være svære at stå i. Der er altså tale om en konstruktiv snak, der står i modsætning til brok, der tværtimod kan være en belastningsfaktor."

”Hvis den stressramte har brug for en sygemelding i en periode, er det vigtigt, at du som leder tager teten: 'Nu har du brug for (fx) fire uger til at få ro, og så taler vi sammen igen på det og det tidspunkt.'

Når det efter aftale med den sygemeldte er tid til at vende tilbage til jobbet, er der brug for en god plan. Med fokus på især to ting: Arbejdstid og opgaver."

Arbejdstid

• Den værste situation er, når der ikke er en plan, og den ramte er overladt til sig selv. Det kan ske i bedste mening for at give medarbejderen plads.
• Det er dog ikke altid muligt og heller ikke særlig hensigtsmæssigt at lægge en plan frem til fuld raskmelding. Læg fx en plan to-fire uger frem.
• Aftaler og rammer er vigtige, så som leder skal du ikke være bange for at rammesætte. Det er selvfølgelig ikke enkelt at finde den rette balance i, hvor rammesættende man skal være. Det kan ikke rigtig sættes på formel, hvor meget rammesætning der er brug for og hvordan. Hos Tidlig Indsats er anbefalingen, at lederen altid går i dialog med medarbejderen om hans eller hendes ønsker til det næste skridt.
• I starten af optrapningsforløbet kan det være en god idé med en eller flere restitutionsdage og eller hjemmearbejdsdage.
• Planen bør være dynamisk, og det er normalt, at den ændres undervejs. Det er vigtigt, at du som leder jævnligt følger op på, om arbejdstiden er passende. Det kan være, der skal justeres op eller ned.

Arbejdsopgaver

• Tag stilling til, hvilke opgaver der virker overkommelige nu, og hvilke der skal klares senere.
• Et opmærksomhedspunkt er at finde den rette balance. Det skal ikke være for ambitiøst, men heller ikke for uambitiøst. Medarbejderen skal ikke pakkes ind i vat men heller ikke blive yderligere overbelastet.
• Det er en god idé at tænke opgaver ind, som giver medarbejderen en oplevelse af: 'Jamen, jeg kan jo godt.' Altså opgaver, som er med til at give medarbejderen en oplevelse af kompetence, så han eller hun kan kende sig selv igen.

Det er langtfra alle arbejdspladser, der har mulighed for at have en afdeling eller enhed, der hjælper stressramte og deres ledere, som Københavns Kommune har. Men hvis Io Ungfelt skal komme med et godt råd til de mange, der ikke har, lyder det:

”Dialog. Og et trygt sted i organisationen, hvor medarbejdere og ledere kan gå hen, når de mister overblikket.”

Det er nemlig også vigtigt, at lederen, der står med en stressramt medarbejder, har et sted at gå hen, understreger Io Ungfelt.

”Lederen kan godt være presset og føle sig begrænset i sit handlerum. Så det vil være en stor hjælp at tilbyde et rum til at tale om, hvad lederen så kan gøre, hvad er der at give af, og hvor kan handlerummet være? At lederen har mulighed for at tænke højt med en sparringspartner.”