Er det farligt for karrieren at sige nej?

Sidste efterår stuvede en flok embedsfolk – de fleste yngre – sig sammen på Snoreloftet oppe under taget på Folketeatret i det indre København.

Scenen var sat til Djøf-arrangementet ’Alting haster i centraladministrationen’. Undervejs fik deltagerne en quiz på deres mobil med spørgsmålet: Hvor kommer det høje arbejdspres fra?

De kunne vælge tre svar blandt seks svarmuligheder. Det svar, der fik højest score, var: ’Det er ikke karrierefremmende at sige fra.’ Det klikkede 27% af de fremmødte på. Først på en delt andenplads kom tempoet i politik og mediepresset ind.

Nu er en quiz ved et debatmøde ikke nogen videnskabelig undersøgelse. Men svarene giver en pejling om, hvordan hverdagen opleves i centraladministrationen. Og det gælder ikke kun dér.

Departementschef: Det er vores ansvar

Men faktisk mener toplederne i departementerne, at det er godt, hvis embedsfolket siger fra. Det viser, at man er en dygtig og moden medarbejder, og det giver ledelserne vigtig information. Sådan lød det i hvert fald i panelet på debatmødet.

To meget erfarne departementschefer, Jacob Heinsen og Sophus Garfiel, har ligefrem sagt til netmediet Zetland, at medarbejderne skal gøre oprør, de skal sige fra over for korte frister, de skal selv kæmpe imod – de burde faktisk nedlægge arbejdet i protest. ’De ansatte er for dårlige til at protestere på grund af en grundlæggende autoritetstro,’ sagde Jacob Heinsen.

Det faldt ikke i helt god jord hos de yngre embedsfolk, fornemmede man efterfølgende. Det er chefernes ansvar, mente de.

Jacob Heinsen siger til Djøfbladet, at han er helt enig.

”Jeg mener bestemt ikke, at det er den enkelte medarbejders ansvar at sikre sit eget arbejdsmiljø ved at sige fra over for arbejdsopgaverne. Det er og bliver et ledelsesansvar. Det blev nok sat lidt på spidsen i de der formuleringer i Zetland.”

Det er ledelsens ansvar at sikre, at det er legitimt at drøfte de vilkår, man har for at løse opgaverne, også når det gælder frister, understreger han.

Det har de arbejdet med i Transportministeriets departement ved at formulere 10 bud til arbejdsprocesserne.

”De er ikke mejslet i sten, men de er et forsøg på at give en ramme for, hvordan vi sammen kan tale om og arbejde med at gøre arbejdsprocesserne bedre,” forklarer han.

Ikke alt haster

Et af de 10 bud i ministeriet er, at man altid skal begrunde en frist, og at det er ok at spørge, hvorfor en opgave haster. Dét spørgsmål skal det være legitimt for medarbejderne at stille både internt og eksternt.

Et andet bud – og efter Heinsens egen mening nok det vigtigste bud – er, at alle skal bestræbe sig på ikke at forstyrre hinanden uden for arbejdstid.

”Det gælder også mails. Hvis man får arbejdsmails i fritiden, begynder hjernen straks at arbejde. Vi skal holde fri, når vi har fri. For så er vi klar til at tage fat igen mandag morgen.”

Det er et ledelsesansvar at sikre, at dét er hovedreglen, for så er der også plads til undtagelserne, understreger han.

”I et departement er der indimellem opgaver, som i sagens natur haster helt vildt. Men det, der er afgørende for arbejdsmiljøet, er, at vi har styr på de normale processer, så ikke alle sager udvikler sig til hastesager. Det, jeg kalder ’selvhastere’, hvor det er os selv i ministerierne – og ikke krav udefra eller fra det politiske system – som får ting til at haste. Hvis vi har styr på de normale sager, så de ikke udvikler sig til hastere, har vi også kapacitet til at rumme de ægte hastere, uden at medarbejderne bliver slidt ned.”

Så du vil ikke vedkende dig det med, at det ikke er karrierefremmende at sige nej eller fra?

”Hvis mange medarbejdere oplever det sådan, er det ikke en bekymring, vi kan sidde overhørig. Men det er heller ikke en løsning, at den enkelte medarbejder skal sige fra. Vi skal i stedet have ændret på kulturen i den måde, vi arbejder på – både internt og i de tværministerielle processer.”

Tænker slet ikke på at sige nej

Djøfs karriererådgivere møder jævnligt dét med, at medlemmer ikke siger nej af hensyn til deres karriere, selvom de burde af hensyn til dem selv – og det er i alle brancher.

Som karriererådgiver Pia Ravn udtrykker det, er det "helt klart et issue."

”Mange af vores medlemmer er meget bevidste om, hvilke opgaver der opfattes som karrierefremmende, og derfor tænker de ofte slet ikke på, om de kan sige nej til en karriereorienteret opgave. Heller ikke selvom de godt ved, at det kan sende dem ud på kanten af stress. Det var et dilemma i en samtale så sent som forleden, hvor et medlem ansat i den private rådgivningsbranche sagde det direkte.”

Henrik Horn Andersen er partner i konsulentfirmaet Implement og medlem af Managementrådgivernes bestyrelse.

”Det er jo noget, vi bøvler med i branchen, for det er nok sådan, at dem, man ved siger ja, går man til som leder. Og da vi er en kompetencepræget branche, får dem, der siger ja til meget, også mange kompetencer og dermed meritter,” siger han.

Tag samtalen

Der er kulturforskelle mellem konsulenthusene, men generelt har konsulentbranchen flyttet sig meget til det bedre de senere år, mener Henrik Horn Andersen.

Ledelserne skal dog stadig vænne sig til at have en ny slags samtale med deres medarbejdere.

”I hvert fald en anderledes samtale end den, jeg selv havde med mine ledere, da jeg begyndte i branchen for 25 år siden. Vi skal være nysgerrige på vores medarbejdere og spørge ind,” siger Henrik Horn Andersen.

Som fx: ’Hvad er dine særlige ønsker til arbejdsliv og læring?’ Eller: ’Du siger altid ja, du påtager dig mange opgaver, men er det ikke også en udfordring for dig i forhold til familien?’ Og: ’Var der ikke en anden end dig, der kunne tage den her opgave, og du ved sikkert bedre end mig hvem?’ Den slags spørgsmål.

Lederne skal turde tale om de forventninger, der måske ligger i luften.

”Folk tror, at der sker noget med deres karriere, hvis de siger nej til en opgave. Realiteten er, at det gør der meget sjældent hverken i konsulentbranchen eller på Slotsholmen. Vi tør bare ikke tage samtalen om det. Men den samtale må vi som ledere invitere til.”

Implement forventer, at man som medarbejder udfordrer det bestående og siger, hvad man mener. Altså må man godt sige nej.

”Det er jo let nok at sige. Men hvis ledelsen ikke samtidig skaber en tryghed om det, er det ikke meget værd.”

Så det starter med, at ledelsen skaber en tryghed for, at det er okay at være aktivistisk – og okay at sige nej, understreger han.

”Det synes jeg, det er hos os. Nogle gange er det, sagt med et smil, nærmest ikke til at få afsat opgaverne, fordi folk siger nej.”

Har vi psykologisk tryghed eller ej?

Psykologisk tryghed er netop dét, som den professionelle facilitator og rådgiver Louise Møller griber fat i. Hun forlod et job som HR-souschef i Klimaministeriet og er i dag selvstændig med virksomhederne Re-LAB og BeTrust.

”Man er nødt til at se sig selv i øjnene som leder og spørge: 'Har vi psykologisk tryghed hos os og i mit team? Kan mine medarbejdere trygt føle, at de kan sige nej, uden der kommer noget negativt efter én senere?'” siger hun.

”Min oplevelse med ministerierne var, at toplederne og kontorcheferne mente, at selvfølgelig var der psykologisk tryghed, fordi ’deres dør stod åben’. Men det var ikke det samme, medarbejderne følte.”

Så der er en utryghed om konsekvenserne af at sige nej, som bremser folk fra at sige fra og udfordre de eksisterende processer, mener hun

Ministerier og konsulenthuse er organisationer, hvor faglig anerkendelse er en stor ting.

”Er man ung, totalt motiveret for sit område og gerne vil anerkendes, søger man anerkendelsen og går ud over sine egne grænser for at få den.”

Lederne er på samme måde dedikerede til fagligheden.

”I et departement er de skolet i det faglige, det politiske og det strategiske, og så kommer dét at lede mennesker og det relationelle ind som et add-on, som nogle behersker, mens andre ikke gør. For det er ikke det, de er blevet rekrutteret til lederjobbet på.”

Så det faglige kan hurtigt overtrumfe alt andet, siger hun. Men det har konsekvenser, hvis man mister kompetencer, erfaringer og kostbar tid, hvis folk stopper, fordi de ikke føler, de kan sige nej.

”På Slotsholmen kunne jeg jo se, at når folk fik børn, bevægede mange sig væk fra nærheden til det politiske. Fordi dér flyder arbejde og fritid sammen, og det kan man ikke holde til længere. Så hellere skifte job, selvom det ellers var dét, man brændte for, da man søgte ind i departementet.”