8-16-jobbet er på vej ud

'Snart griner vi af 8-16 jobbet.' Det var både overskriften på en nylig Djøf-konference og er titlen på en ny bog. Men hvad er alternativet?

Bogens budskab er, at hvis vi virkelig vil ud af 8-16-arbejdslivet, må vi gøre helt op med industrisamfundets måde at tænke arbejdsliv på.

Men hvordan? Helle vil gerne arbejde hjemme om onsdagen og Søren om mandagen. Alligevel vil alle sammen helst have, at vi alle er på kontoret samtidig – og det er også langt det nemmeste for chefen. Hvad kommer der til at ske de næste 10 år?

”Det er en evolution, ikke en revolution,” siger bogens ene forfatter, Lise Dahl Arvedsen, der er ph.d. og ekstern lektor på CBS.

En evolution er noget, der sker gradvist og tager sin tid – men som vil ske. Det kommer til at handle om meget mere, end hvorvidt vi får ret til én eller to hjemmearbejdsdage om ugen, fastslår hun.

Vores livsfaser vil begynde at afspejle sig i vores arbejdsliv. Det bliver forskelligt, hvor meget og hvordan vi arbejder, når vi har små børn, når vi er midt i livet, og når vi er seniorer, siger hun.

Så du ser også et ligestillings- eller familiepolitisk perspektiv i det?

”Ja, i høj grad. I fremtiden vil organisationer miste yngre talenter, ikke kun kvinder som i dag, men også mænd, som vil søge til andre organisationer med større fleksibilitet, når de får børn. Så alene af den grund bliver vi nødt til at blive dygtigere til at udnytte teknologien til at skabe et mere holdbart arbejds- og hverdagsliv.”

Slut med otte timer i daginstitution

I det fleksible, hybride arbejdsliv vil små børn ikke længere skulle være otte timer i institution hver dag, før mor og far når hjem fra job, siger hun. Vi vil kunne møde og gå på forskellige tidspunkter, som passer ind i vores familieliv. Er vi bedst til koncentration tidligt om morgenen, jamen, så arbejder vi hjemme om morgenen – og møder måske fysisk ind til kollegerne senere. Vi kan holde afbræk i løbet af dagen, for vi ved jo godt, at ingen kan udføre intensivt hjernearbejde otte timer i træk.

Men hvordan når vi derhen? Gennem eksperimenter, siger hun. Små skridt. Trial and error. Evaluering. Og først og fremmest dialog. Der findes ingen one size fits all-model.

Hvad med ledelsens angst for bundlinjen og sammenhængskraften?

”Forestillingen om, at hvis chefen ikke kan se os, laver vi nok ikke noget, døde endeligt med coronaen. Men en fleksibel organisation er ikke en grænseløs organisation. Det er stadig opgaven, der er i centrum, men nu via selvledelse og en ledelse, der kan og tør sætte rammer og grænser op i det fleksible arbejdsliv.”

Også rammer om, at alle ikke nødvendigvis skal have samme vilkår for fleksibilitet på en arbejdsplads eller i et team?

”Ja, for opgaverne er forskellige. Og menneskene er forskellige, og menneskene er i forskellige livsfaser. Det skal vi turde omfavne. Det afgørende er, at vi tør tage dialogen om, hvordan vi organiserer os, så vi får mest fleksibilitet i forhold til den enkeltes behov – uden at det går ud over opgaven.”

Kræver tid, de ikke har

Før sommerferien lavede Djøfbladet en rundspørge blandt tillidsrepræsentanterne i ministeriernes departementer om, hvordan de så på mulighederne for hjemmearbejde her efter coronaen. Hovedparten mente, det lå ringere end blandt deres kolleger ude i det private og andre steder i det offentlige – hvilket skabte dårlig stemning og frustration.

Du er jo ude at rådgive bl.a. ministerier om alt det her – så hvad siger du til det?

”Det kommer sådan set ikke bag på mig. Der er ingen tvivl om, at en organisation som centraladministrationen har en del arbejde foran sig med at få tilpasset sig til fremtidens arbejdsliv. Det handler om de helt grundlæggende strukturer, som de mange steder er underlagt med en nulfejlskultur, et hierarki omkring samme og et forceret tempo i leveringen til det politiske niveau.”

Vi har alle en default-tilbøjelighed til at falde tilbage til den måde, vi altid har gjort, siger hun.

Det kunne lade sig gøre at levere hjemmefra under coronaen – hvordan kommer de ud af default-tilbøjeligheden?

”Jeg tror, at tid er centraladministrationens store problem, ligesom det er for så mange andre organisationer. Det her begynder med, at man eksperimenterer, men det har man ikke tid til med en hvilepuls på 120. Og så er der også en angst både i den offentlige sektor og mange andre steder for at eksperimentere, fordi ’det skaber præcedens’ – at så skal alle have lov til det samme, som en offentlig leder sagde til mig. Og det kan man ikke overskue.”

Hvor er stopknappen?

Det hybride arbejde i Teams, Trello og Sharepoint giver adgang til at arbejde hvor som helst fra og når som helst på døgnet.

Så hvor finder en arbejdsopslugt djøfer stopknappen?

”Vi skal ikke være blåøjede. Fleksibilitet betyder ikke, at vi ikke kan arbejde solen sort. Det er der alle muligheder for. Men fremtidens arbejdsliv er bæredygtigt. Det betyder bl.a., at man sikrer en kultur med ’the right to disconnect’ – ellers har man meldt sig ud af fremtiden. Så vi bliver nødt til at finde ud af at få fleksibilitet og bæredygtighed til at gå hånd i hånd.”

’Snart griner vi af 8-16 jobbet. Ledelse og arbejdsliv i den hybride organisation’ af Lise Dahl Arvedsen og Liv Otto Hassert udkom på Akademisk Forlag i 2022.

Erik Korsvik Østergaard, partner i konsulenthuset Good Morning April, som rådgiver om fremtidens arbejdsliv.

Lad mange kulturer blomstre
”Gør det muligt for hvert team at skabe sin egen kultur og samarbejdsform, som passer dem og deres opgaver. Og skab en dynamisk og lyttende koordinationsform mellem de mange lokale mikrokulturer. Kort sagt: Lad det være muligt at have forskellige mikrosamfund i organisationen, og find ud af, hvordan man skaber forståelse og samarbejde mellem de kulturelle dialekter, der skal og vil opstå.”

Signe Bjørk Lyck, projektleder i Future Work Lab, som rådgiver om mental sundhed i fremtidens digitale arbejdsliv.

Kent Højlund, CEO i it-konsulenthuset Pingala, der er Gazelle-vinder for 8. år i træk.

Flad organisation
”Vi har fra start haft en hybrid working-model. Den enkelte vælger selv sine opgaver i samarbejde med kollegerne og i tråd med teamet og kundens behov. Rammerne for de forskellige kundeprojekter er kendte for alle, så vi sikrer, at man påtager sig opgaver, som kan passe ind i de enkelte individers definition af, hvad der passer deres work-life balance. For os giver det ikke mening, at ledelsen skal bestemme, om vi har firedages-uge eller en fem-, tre- eller seksdages-uge. Det kan den enkelte selv bestemme.”

Ulf Hahnemann, advisor og mentor, tidl. bl.a. HR-direktør i A.P. Møller-Mærsk.

Tillid er hovedingrediensen
”Det eneste, det kræver, er tillid i relationerne mellem leder, kolleger og den, der udfører en opgave. En leders job i dag er at øge teamets kapacitet – og gøre det på en menneskelig måde og uden kontrol. Lederen skaber rammerne for dyb, dyb tillid. Et team, hvor man føler sig tryg, er u-bange og tør være sårbar og modig, løser problemer langt mere kreativt og produktivt end teams med mistillid og kontrol. I sådan et team er det irrelevant, hvornår og hvor arbejdet udføres. Man arrangerer selv med hinanden, hvad der kræves og hvornår.”