Svend Brinkmann: Drop høje forventninger, når medarbejderne vender tilbage

Han har fået glasset under Djøfs event ’Når Danmark åbner’ – et livestreamet webinar, hvor over 2.500 djøfere har kunnet se bl.a. ham, Søren Brostrøm, Lykke Friis, Jørgen Grønnegaard Christensen og OECD-vicedirektør Ulrik Vestergaard Knudsen tale om nedlukningen af Danmark og det, der venter os på den anden side, når landet lukker op igen efter en lang vinter i lockdown.

”Det er første gang, jeg drikker et glas vin ’ude’ blandt mennesker i flere måneder,” siger han.

Det er egentlig en festdag for den danske professor i psykologi ved Aalborg Universitet. Han har udgivet en bog, og normalt ville den slags både blive fejret med reception, foredrag og bogsigneringer.

Men ikke denne gang. Fordi corona.

Han får ikke engang lov at fortælle os om bogen. For vi vil høre om det, han lige har talt om til webinaret. Om det, der venter os, når vi vender tilbage til kontoret. Om den mentale tilstand hos medarbejderne efter et år med corona, og hvordan ledelsen bedst kan håndtere det.

Og han har en vigtig pointe.

”Vi kan ikke bare rykke folk tilbage i myretuen”

En af vores læsere, Stine Knudsen, har stillet os et spørgsmål om at vende tilbage til arbejdet, som du måske kan svare på: ”Min ledelse taler meget om, hvor godt det bliver, når alle kan komme ind og blive rigtigt effektive. Men mine kolleger er pressede efter et år med usikkerhed og pres for at levere nok hjemmefra. Hvordan ser den gode tilbagevenden ud?”

”Jeg tror, den gode tilbagevenden vil afhænge af relativt lave forventninger, både fra ledelsens side og fra de ansatte. Hvis man tror, at når bare folk er tilbage, så er de hyper-effektive og i samme flyvehøjde som før, så …  Sådan fungerer mennesker ikke.

Jeg kommer til at tænke på de efterskoleelever, der lige har fået lov at komme tilbage til deres skole – hvor der var en forventning om, at så ville det hele bare eksplodere, og de ville være glade og elske at være der. Men så viser det sig, at fordi de har siddet hjemme i månedsvis hver for sig, er det nærmest et socialt overload for dem at have den kontakt med alle de andre. Du kan nok ikke sammenligne én til én med voksne mennesker, der går på arbejde, men alligevel: Når man først har oparbejdet vaner ved at sidde derhjemme, og man har fået sine små rutiner, så kan vi ikke bare rykke folk tilbage i myretuen og sige ’Nu kører det bare!’ og tro, at alle vil trykke på speederen.

Jeg snakkede med Malene Friis Andersen (erhvervspsykolog, som også medvirkede i arrangementet ’Når Danmark åbner’, red.), som forsker i trivsel og mistrivsel under coronaen. Hun havde en, tror jeg, reel bekymring. Hun tror faktisk, at når folk bliver sluppet fri igen, vil man se, at det bliver værre med mistrivsel. At folk vil blive skuffede og sige: ’Vi havde glædet os og set frem til det her, og så er det alligevel ikke så fedt, og vi har lige pludselig megatravlt...’

Det går forhåbentlig ikke sådan ret mange steder, men jeg tror bare, at en ledelse, der udviser rettidig omhu, vil fare med lempe og måske ikke have så høje forventninger.”

Generelt er trivslen på sit laveste niveau nu, viser undersøgelser...

”Ja. Flere fagforbund har fortalt, at rigtigt mange fik det godt i foråret 2020 under den første nedlukning. Der var en opbremsning i det her hurtige arbejdsliv, vi har bygget op, hvor folk er stressede. Lige pludselig kunne vi sige ’ahh, sådan kan arbejdslivet også være.’ Men den effekt er forsvundet nu, fordi noget andet træder ind: Distanceringen fra hinanden og atomiseringen, fordi man ikke har et socialt samvær. Det er vi jo heller ikke bygget til. Så hvis man ligesom kan få det bedst fra begge situationer – altså lære ikke at have for travlt, og at det ikke skal gå for hurtigt, og samtidig have sociale relationer og samarbejdende fællesskaber gennem arbejdet – så vil det være ideelt.”

Ud af fængslet

Hvis der nu kommer den reaktion, Malene Friis Andersen snakker om – at mistrivslen stiger, når vi vender tilbage – hvad kan vi så gøre? Du har tidligere snakket om ’defensiv pessimisme’. Er det det, vi skal ty til?

”Det kunne være en almen strategi, man kan øve sig lidt i – og måske også noget, en ledelse kunne sige højt: ’Vi skal ikke have for høje forventninger. Vi glæder os til at komme tilbage. Der er en hel masse ting, vi vil kunne igen, som vi har savnet, men vi skal ikke regne med at køre med 200 kilometer i timen. Især ikke fra dag 1.’

Man skal passe lidt på med sammenligninger, fordi det er jo vidt forskellige livssituationer... Men tænk på det, der sker, når man kommer ud af et fængsel og skal resocialiseres og finde sammen med sin familie. Der ved vi jo, hvor svært det er, og hvor mange ægteskaber der går i stykker, hvis en af parterne har siddet inde. Det er jo noget andet her, og jeg ved ikke, om det er en god analogi... [Han griner] Men det er jo en form for genlæring og resocialisering, der skal til nu efter corona.”

Også på en almindelig arbejdsplads?

”Fuldstændig. Ja. Mange af os tilbringer jo otte-ni timer om dagen på vores arbejdsplads, og de kolleger, vi har dér, er måske dem, vi har det sjovest med. Og der er firmafester og firmafodbold og det ene og det andet. Mange mennesker lever jo virkelig deres liv gennem arbejdet, måske specielt vidensarbejdere – det er ren selvrealisering gennem arbejdet. Alt det har været pauseret, og nu skal vi så i en eller anden udstrækning tilbage til det. Det er en form for resocialisering.”

Hvordan kan ledere hjælpe med resocialiseringen?

”I første omgang ved at være bevidst om den. Hvis vi tager jeres spørger, som har hørt nogle fra ledelsen sige: ’Vi glæder os til at kunne komme tilbage og være effektive’... Altså, det er en meget uforsigtig tilgang, som man kan frygte får det modsatte resultat. Giv medarbejderne en blød start i stedet. En start, der lægger vægt på trivsel mere end på performance. Det er både godt, fordi mennesker har ret til at trives gennem arbejdet, og så tror jeg faktisk, det i sidste ende vil give en bedre performance, end hvis man siger: ’Nu skal der bare fokus på præstationen og på outcome og KPI og...’

Altså, rolig nu! Vi har været igennem en langvarig krise og nedlukning. Måske den værste siden besættelsestiden. Folk har været bange og mistet jobs, og nogle er syge, og nogle er døde. Det er globalt det her. Jeg ved godt, at nogle siger, at ’folk er også så forkælede i dag, og de skulle bare have været der under krigen’ – men det er jo en reel krise. Vi må se på det som det, det er: En pandemi, der over hele verden har trukket et spor af dødsfald og sygdom og angst og ensomhed. Det skal man have respekt for.”

Det, lederne skal gøre

Vores læser snakker om effektivitet i sit spørgsmål. Tror du, vi vender tilbage til den samme effektivitetsmølle, når vi kommer tilbage til kontoret, eller er der en mulighed for, at krisen har fået os til at se på den del af vores arbejde på en anden måde?

”Jeg tror, krisen har fået os til at se anderledes på mange ting, også på arbejdet og på effektivitet. Men jeg tror desværre, at vi hurtigt kan ændre tankemønstre om det igen. Hvis ikke institutionerne, organisationerne og systemerne rundt om os ændrer sig – hvis de bare bliver genindsat på samme måde som før – så vil vi tilpasse os dem igen.

Det er virkelig en ledelsesopgave nu. Hvis vi vil have vedvarende forandringer, så skal vi skabe dem strukturelt og organisatorisk. Vi skal ikke bare sige til vores medarbejdere: ’Nu skal I huske på at pleje jer selv, og løb nu ikke så hurtigt.’ Hvis belønningssystemerne er de samme, hvis karrierevejene er de samme, vil vi falde tilbage i de gamle spor igen. Det er ikke, fordi jeg har særlig indsigt i ledelse og organisationer, men det er bare helt alment socialpsykologisk. Man ser det også, når der er revolutioner i samfundet. Så tror folk, at ’nu bliver det helt anderledes! Fedt, mand! Kommunisterne er væk i Sovjetunionen’ – og så kan det godt være, man har illusioner om frie valg, men det ender i nøjagtigt det samme oligarki, fordi det er så indgroet i måden, sådan et system fungerer på.

Man skal helt ind og lave om [i strukturerne]. Det skal lederne gøre.”