Inden arbejdslivet fryser til igen

Der er noget råddent på arbejdsmarkedet. Mellem juli og december sidste år måtte danske virksomheder opgive at rekruttere til ledige stillinger hele 158.000 gange. Samtidig var antallet af mennesker, der starter i nyt job – den såkaldte jobomsætning – historisk højt.

I 2021 svarede 41% af de adspurgte i Microsofts internationale Worker Trend Index, at de ville skifte job i løbet af det kommende år. I år er andelen steget til 43%.

Folk er dødtrætte af deres job.

Og med rette, mener den engelske ledelsesprofessor Lynda Gratton. I hendes øjne er vores ledelsesfantasi nemlig størknet, mens virkeligheden rask væk er fortsat med at udvikle sig uden for kontorerne:

”For 10 år siden bemærkede jeg en række store forandringer i vores verden. Forandringer i demografi, hvor vi lever længere. I teknologi, hvor vores job bliver augmenteret. Og i det sociale, hvor familier nu ofte består af to personer, der går på arbejde. Så allerede inden pandemien følte jeg, at den utroligt usmidige og monotone måde at arbejde på i mange virksomheder var forkert, men jeg så ikke den store begejstring eller vilje til at forandre det.”

Jeg taler med Lynda Gratton på en videoforbindelse i anledning af hendes nye bog, 'Den hybride arbejdsplads', som udkommer på dansk i maj via Djøf Forlag.

Apropos arbejde, så har Gratton sit at se til. Det forstår jeg op til interviewet, hvor der skal en parade af pressefolk og personlige assistenter til at få en aftale i hus.

Hendes cv taler da også sit eget sprog. For godt 40 år siden skrev hun en ph.d. i psykologi, og siden har hun enten forsket, formidlet eller rådgivet om arbejdsliv på allerhøjeste niveau. Hun er professor på London Business School, og hendes bøger er oversat til mere end 15 forskellige sprog. Hun rådgiver den japanske regering og den norske energikæmpe Equinor. Hun har en fast plads i World Economic Forum, og så har hun for vane at ende på toplister over verdens mest indflydelsesrige ledelsestænkere.

Og der er rigeligt at tænke over for folk som Gratton. Ifølge Gallup er knap halvdelen af den globale arbejdsstyrke stresset, mens kun 20% føler sig reelt engageret i deres arbejde. Udviklingen går endda den forkerte vej: Flere blive stressede og udbrændte, flere mister gejsten omkring arbejdet.

Men så ændrede pandemien alt.

Pandemien tøede vores dårlige vaner op

”Vi smed simpelthen bureaukratiet ud ad vinduet,” siger Gratton om det historiske forandringsmomentum, der opstod i kølvandet på Covid-19.

I foråret 2020 observerede hun noget, hun aldrig havde turdet drømme om hos den japanske computergigant Fujitsu:

”Jeg arbejder over hele verden, men det mest uforanderlige land er Japan. Hvis jeg havde sagt til Fujitsu: 'I har fire dage til at flytte 60.000 personer ud fra kontoret', ville de have svaret 'øh, nej'. De ville ikke engang have flyttet seks personer på fire dage.”

Men det var ikke desto mindre, hvad Fujitsu gjorde under pandemien. De rykkede en arbejdsstyrke på størrelse med Horsens’ befolkning til hjemmekontorer fra den ene dag til den anden – uden katastrofale følger.

Historien er selvfølgelig ikke unik. Virksomheder i hele verden kastede sig ud i lignende manøvrer. Det var, som om den kollektive forestillings- og handlekraft blev sendt på overarbejde – og det virkede, forklarer Gratton:

”Pandemien ændrede virkelig folks vaner. De behøvede ikke pendle længere. Den viste dem nye måder at arbejde på. De kunne tilbringe tid hjemme og stadig være produktive. Og det tror jeg også var overraskende for organisationerne.”

I 'Den hybride arbejdsplads' læner Gratton sig op ad socialpsykologen Kurt Lewin. I hans udlægning er organisationer normalt frosne strukturer med statiske processer, arbejdsgange, hierarkier og ritualer. Men af og til indtræffer en begivenhed, som kan få den konservative pakis til at tø op. Når isen smelter, flyder forandringerne.

Det var lige netop sådan en optøning, der opstod under pandemien, mener Gratton. Mulighedernes momentum har aldrig været større, og derfor skal vi handle nu. Arbejdslivet skal redesignes, inden alting fryser til igen.

Best practice findes ikke. Men det gør processen

Én ting er viljen. Men hvordan overfører vi det til praksis? Hvordan skaber vi godt arbejde for alle? Når man bladrer gennem den populære ledelseslitteratur, finder man masser af bud: Alle skal arbejde hjemmefra, pseudoarbejde skal elimineres, drop møderne, skær den femte arbejdsdag fra og så videre.

Helt så enkelt er det desværre ikke, forklarer Gratton:

”I begyndelsen af pandemien spurgte en journalist mig: 'Hvad er best practice? Hvad burde alle gøre?' Jeg måtte svare ham, at best practice ikke findes.”

Til gengæld findes der en proces, som organisationer kan bruge til at finde løsninger, der passer deres unikke omstændigheder. En metode, som tager udgangspunkt i Grattons forskning, og som hun beskriver i 'Den hybride arbejdsplads'. Den har fire trin.

Først skal vi forstå, hvordan arbejdet faktisk bedrives i vores virksomhed. Hvad laver folk egentlig? Hvordan samarbejder de? Hvornår trives de? Hvad ønsker de sig?

Derefter kan vi slippe fantasien løs og genopfinde nye rammer for vores arbejde. Skal alle have lov at arbejde hjemmefra, så de oplever mere flow? Skal vi bruge virtual reality til at indkøre nye ansatte, som bl.a. PwC har vist, at man kan? Skal vi tillade folk at dele deres job med andre, så de kan få mere fritid?

Jeg nævner for Gratton, at jeg har let ved at forelske mig i de catchy løsninger, som jeg ser på bogomslagene i afdelingen med ledelsesbøger. Selv om jeg ved, at virkelighedens problemer er mere komplekse.

”Jeg elsker også disse silver bullets. For mig handler de om gentænkning og om eksperimenter. Fx findes der eksperimenter med fire dages arbejdsuge på tværs af Europa for tiden, og jeg synes, det er virkelig interessant,” svarer hun.

Jo mere variation og mangfoldighed vi kan spejle os i, desto bedre bliver vi nemlig til at identificere de løsninger, der passer til vores egne organisationer.

I metodens tredje trin vender alvoren tilbage, når vi skal teste, om de løsninger, vi har leget os frem til, faktisk også er de rette. Det handler bl.a. om at sikre, at løsningerne er produktive, fair og tager højde for fx kønsligestilling.

Og så – i fjerde og sidste trin – skal løsningerne bare implementeres. Voilà.

Topstyring dræber forandring

Erfarne læsere vil stoppe pladen her og sige, at de har hørt den før. De kender modellen fra de årlige udviklingsseminarer, hvor vi tager med kollegerne ud til et eller andet dansk badehotel og lader idéerne flyde. Hvor alle kan se, hvorfor tingene ikke virker i det daglige, og at der faktisk findes så meget potentiale. Men når vi så kommer hjem på kontoret, fryser det hele til igen. Status quo indfinder sig altid til sidst.

Jeg spørger Gratton, hvorfor forandringsprocesser så ofte går galt i slutspurten:

”Den fejl, folk ofte begår i den sidste fase, er topstyring. Fx i den investeringsbank, hvor den administrerende direktør sagde ‘tilbage til kontoret med det samme, folkens’. Det tror jeg, at der kommer til at være ganske meget modstand mod,” svarer hun med henvisning til investeringsbanken Goldman Sachs.

Ikke fordi den beslutning nødvendigvis er forkert for Goldman Sachs, men fordi tilgangen er forkert. Tiden, hvor topledelser kan gennemtrumfe forandringer via dekret, er forbi.

Som en mere tidssvarende og konstruktiv modsætning fremhæver Gratton den svenske teknologikoncern Ericsson, der byggede en digital platform, hvor de næsten 100.000 ansatte kunne deltage på kryds og tværs i debatter om virksomhedens fremtid.

Topledelsen skal skabe en samlende fortælling om virksomhedens strategiske mål, og så skal den invitere resten af virksomheden til at samskabe arbejdets praktiske udformning. Mellemledere skal skrue op for empatien og bede deres underordnede forklare dem, hvordan de er mest produktive og tilfredse. Og de ansatte skal involvere sig og gøre op med sig selv, om de er landet på den rette hylde.

Et grundlæggende spørgsmål nager mig. Hvis folk er så trætte af deres arbejde, hvorfor skal der så en dødelig pandemi til at kickstarte forandringsviljen?

Gratton har tydeligvis tænkt over det samme:

”Det forbløffende ved pandemien var, at alle virksomheder tøede op. Normalt sker det i en branche, at en eller to virksomheder gør noget anderledes, og så kigger alle på dem. Men det, der virkelig har skabt massivt momentum her, er, at alle er gået gennem den samme oplevelse.”

Men hvad er det så, som bremser den slags momentum i hverdagen?

Gratton tænker højt: ”Jeg tror, at det er en bekymring om effektivitet og produktivitet.”

Hun sammenligner vores forståelse af arbejde og produktivitet med et stort Mikado-spil, hvor processer og arbejdsgange ligger hulter til bulter i en skrøbelig balance, som vi er bange for at pille ved:

”Vi har opbygget vores idéer om produktivitet og effektivitet på en ret tilfældig måde. Vi ved i virkeligheden ikke – særligt når det kommer til vidensarbejde – hvad der skaber reel produktivitet. Så ofte vil der være en bekymring for at trække noget ud. Fordi så kollapser det hele måske.”

Opbrud hos både medarbejdere og chefer

Jeg fortæller Gratton, at jeg som skribent for et fagforeningsblad er nødt til at spørge, om forandringsmodviljen ikke også kunne have med interessekonflikter at gøre?

Vi bliver enige om, at forandringer altid hviler på aftaler mellem forskellige magtlag. Men man fornemmer også på Gratton, at hun ser forandringsbølgen som noget, der allerede har så meget momentum, at den kan blive svær at bremse oppefra.

Som ansatte er vi nemlig blevet kastet ud på en indre rejse, hvor vi pludselig spørger os selv, om vi lever det liv, vi gerne vil:

”Jeg er på mit kontor på London Business School nu, men jeg har nærmest ikke været her. Folk har fået nye vaner, har tilbragt mere tid med naboer og børn. De har fået nye digitale evner. Så der foregår en hel masse selvrefleksion, og selv om mange ikke kommer til at gøre noget med den, er der også mange, som faktisk gør det. Det er dem, som jeg kalder for sociale pionerer. Folk, som faktisk siger op på deres arbejde og starter egen virksomhed eller tager fri i et år og rejser jorden rundt.”

På den anden side af bordet er der også momentum, for topledelsen er blevet kastet ud på en ekstern rejse, hvor de sammenligner sig med konkurrenter, som tilbyder deres ansatte flere og flere friheder, muligheder og handlerum.

Gratton skriver et sted i sin bog, at det hele måske handler om at nå frem til et punkt, hvor vi har en fortløbende kreativ forhandling om den fælles gevinst. Et punkt, hvor et bredere udvalg af interesser får lov at komme til orde:

”Jeg tror, at I forstår det her i danske virksomheder. Hvis I kigger på visse amerikanske virksomheder, anerkender man det overhovedet ikke. Men i Danmark tror jeg, at der findes en forståelse af, at samfundets og virksomheders rolle er at understøtte fremtidige generationer, at understøtte familier, at understøtte nabolag. De her idéer er virkelig vigtige, og det er en af grundene til, at jeg har været så opsat på at få bogen ud. Folk kommer til at arbejde, indtil de er i deres 70'ere, så vi er nødt til at finde en mere resilient måde at arbejde på og give folk mere fleksibilitet, valgfrihed og autonomi.”

Der findes ingen skabelonløsninger, når vi skal redesigne os frem til et bedre arbejdsliv. Men vi har aldrig været tættere på, og det er på høje tid.

I den trykte udgave af Djøfbladet skrev vi i april, at Lynda Gratton gæster Djøf festival i København d. 24. maj. Det er forkert! Hun kommer ganske vist til Danmark – men først til september. Til gengæld kan du til Djøf festival møde Svend Brinkmann, Christian Ørsted, Emma Holten og mange flere. Læs mere om festivalen her.