Fremtidens hjemmearbejde kræver ny organisering

Flere undersøgelser viser, at de fleste medarbejdere har haft gode erfaringer med hjemmearbejde i corona-perioden og håber at kunne fortsætte i et eller andet omfang: Ifølge en Djøf-måling ønsker 64% af arbejde hjemme mindst én dag om ugen efter corona. En bredere analyse fra Eurofound viser, at ca. 60% i Danmark ønsker at arbejde hjemme adskillige gange om måneden. Eurofound er EU-agenturet for forbedring af leve- og arbejdsvilkår.

Samtidig bebuder flere virksomheder, at de vil åbne for mere hjemmearbejde. Forsikringskæmpen Codan vil fx fremover kun have kontorpladser svarende til halvdelen af medarbejderskaren.

Hjemmearbejdet er jo baseret på en udstrakt anvendelse af digital teknologi, og Djøfbladet har derfor henvendt sig til to forskere, der har it-relateret arbejdsorganisering og ledelse som speciale.

Begge forventer, at der udvikles en hybridform på mange vidensarbejdspladser, og øvelsen består i at finde en balance, der tilgodeser hensyn til både produktivitet og trivsel.

”Spørgsmålet er, at hvordan man bedst tilrettelægger arbejdet, så man opnår denne balance?” siger Christine Ipsen, lektor på DTU Management.

Bestemt af funktioner og opgaver

Christine Ipsen siger videre, at en fast struktur med fire dage på jobbet og én dag med hjemmearbejde om ugen eller en 3+2-kombination næppe er den optimale løsning – også fordi det ikke er alle medarbejdere, der har været mere produktive hjemme ved køkkenbordet. Hun forestiller sig, at vekselvirkningen mellem arbejde på arbejdspladsen og derhjemme måske i højere grad skal være bestemt af, hvilke arbejdsfunktioner og arbejdsopgaver der er tale om.

”Meget vidensarbejde handler om flow og fordybelse, og det tilsiger, at hjemmearbejde kan være det rigtige, hvor opgaven kræver det. Tilbage på arbejdspladsen igen kan vedkommende vidensdele med sine kolleger. Det vil give mulighed for en turnus om at arbejde hjemme,” siger hun.

Hertil kommer en faktor som personlige forhold. Ikke så meget, om medarbejderen er introvert eller ekstrovert, som der har været meget fokus på, men hvilken livsfase medarbejderen er i, eller hvilke behov medarbejderen har. Erfarne medarbejdere har måske et ønske om at arbejde hjemmefra og er gode til at håndtere det. Men det er også vigtigt at være opmærksom på, hvad dette betyder for processen med at tage nye ansatte ind i virksomhedsorganisationen.

”At skrue op for hjemmearbejde handler ikke kun om personlige præferencer. Det handler mindst lige så meget om værdisæt, mål og praksis i virksomheden. Dette opbygges i fællesskab med andre, hvor medarbejdere lærer af hinanden ved at være sammen,” siger hun.

Christine Ipsen har under corona gennemført et studie sammen med forskerkolleger i Europa, der har undersøgt erfaringerne med hjemmearbejde hos i alt næsten 5.000 vidensarbejdere i Danmark og en række andre europæiske lande. De væsentligste fordele er mere tid til familien på grund af sparet transport, øget effektivitet samt selvledelse. De største ulemper er mindre social kontakt, usikkerhed i arbejdet og utilstrækkelige værktøjer.

”Det bliver komplekst at organisere hybridarbejde, for øget fleksibilitet og flere variationer kræver mere planlægning og mere koordinering,” siger Christine Ipsen.

Social muskel skal udvikles

Louise Harder Fischer er adjunkt på IT-Universitetets Institut for Business IT. Hun har sammen med en kollega foretaget 15 dybtgående interviews med ledere fra fem af Danmarks største virksomheder om erfaringerne med ledelse i forhold til hjemmearbejde.

Hun siger, at alle 15 ledere har været optaget af medarbejdernes trivsel. Hun ser Covid-19 som et mulighedernes vindue, der kan lede frem til hybridarbejdspladser og lige så meget fokus på trivsel og at undgå stressede og syge medarbejdere som på produktivitet.

”Det er centralt at udvikle den sociale muskel. Udfordringen er at arbejde med organisationen og kulturen, så lederen er individuel i ledelsen af den enkelte medarbejder. Nogle medarbejdere vil gerne have fortalt, hvad de skal, mens det for andre er nok bare at få udstukket retningslinjer. Forskellene er mere klare, når det foregår digitalt. Det er tydeligere, hvad medarbejderen byder ind med. Det er tydeligere, hvis medarbejderen har brug for vejledning, fordi medarbejderen rækker ud til lederen gennem et videoopkald,” siger Louise Harder Fischer.

Hun tilføjer, at både ledere og medarbejdere skal vænne sig til, at uformelle møder til tider har form som videomøder, hvor lederen tjekker ind og også spørger til oplevelsen med hjemmearbejde.

Louise Harder Fischer forklarer, at med en hybrid-arbejdsorganisering er lederen nødt til at slippe tøjlerne lidt og acceptere en langt større grad af selvledelse i arbejdet – også fordi de fleste medarbejdere oplever selvledelse som motiverende.

”Men det må ikke kamme over. Jo mere individualiserede medarbejderne er, desto større risiko er der for, at de bliver egoistiske og tager energi ud af fællesskabet ved at undlade at bidrage,” advarer hun.

Hybridledelse kræver transparens

Den individuelle ledelse skal ifølge Louise Harder Fischer kombineres med noget fællesskabsorienteret – det vil sige hele tiden pleje relationerne mellem medarbejderne om det, som de er sammen om, nemlig virksomhedens vision og opgaver. Fremgangsmåden skal favne både medarbejderne på arbejdspladsen og medarbejdere, som arbejder hjemme.

”Der skal bruges flere kræfter på det sociotekniske,” siger hun.

Hermed mener hun bl.a. eksperimenter med digital teknologi, som rækker ud over Zoom og Teams, der i virkeligheden er meget hierarkiske, fordi lederen styrer, og vilkårene ikke er optimale for meningsudveksling. Fx kan et dashboard være formålstjenligt til at holde alle fuldt informeret i realtid om virksomhedsorganisationens aktiviteter. Man kan formentlig skære ned på det samlede antal møder sammenlignet med før pandemien.

”At kommunikere om organisationens sande tilstand og være transparent bliver mere vigtigt med hybridformen. Det er det, der med et fortærsket begreb kaldes autentisk ledelse. Hvis ledelsen kun giver viden videre på månedsmøder i doser, som ledelsen finder passende, så bliver der ikke skabt meget fællesskab,” fastslår Louise Harder Fischer

Hun spår, at ledere, som har – eller er i stand til at tillære sig – non-kognitive færdigheder, livsfærdigheder, vil være bedst rustet til den anderledes arbejdsorganisering efter corona.

Lederne har brug for støtte

Også Christine Ipsen vurderer, at en kommende hybrid af hjemmearbejde og arbejdspladsarbejde stiller høje krav til lederens sociale, empatiske og kommunikative evner, fordi lederen skal skabe nærhed over flere former for distance. Herunder den distance, der ligger i, at arbejdet og rutiner i hjemmet skal harmoniseres ved hjemmearbejde.

På basis af det europæiske studies danske del konstaterer Christine Ipsen, at det kan være en udfordring for lederen i det nye mix at sikre, at opgaverne bliver udført med en vis ensartethed eller med en vis standard, hvis det er påkrævet – fx hvis det er offentlige serviceydelser til borgere.

Lederen skal både sikre, at opgaver bliver løst til tiden og til den aftalte kvalitet, og sikre medarbejdertrivsel, pointerer hun. Her står ledere over for en ny opgave, nemlig at kunne lede både på distance og på kontoret og med fokus på både trivsel og produktivitet.