Her er det, som overrasker nye ledere mest

Det viser Djøf-undersøgelsen ’Vejen til ledelse’, hvor knap 1.000 ledere har peget på de udfordringer, de forventede ville blive særligt vanskelige ved at have et lederjob. De har også svaret på, hvilke udfordringer de reelt mødte, da de kom i gang med at være ledere.

Billedet på før og efter er meget genkendeligt, siger Reno Månsson, der er chefrådgiver i Center For Ledelse. Han underviser bl.a. på kurser for nye ledere i samarbejde med Djøf.

”Jeg møder dem ofte på den første uddannelsesdag som nye ledere. Dér fylder medarbejderne meget – især det med at skulle være leder for tidligere kolleger og at håndtere ledelsesretten i et venskabeligt rum. ’Tør jeg sige til dem: Det skal I.’ Men ofte viser det sig, at når først de kommer i gang, går det helt fint.”

Den vanskelige balance

Nogle steder er der nogenlunde overensstemmelse med de forventede udfordringer og de rent faktiske. ’Motivation og ledelse af personale’ er én af dem. Til gengæld havde de kommende ledere ikke forestillet sig, at balancen mellem arbejdsliv og privatliv ville blive så svær at opretholde.

Det er også et billede, Reno Månsson kan genkende. Og det er der flere årsager til, siger han.

Faktisk kan det godt hænge sammen med de udfordringer, lederne frygtede, før de blev ledere – det med at håndtere chefrollen over for tidligere kolleger og vinde medarbejdernes tillid.

”En af årsagerne til, at de ikke oplever, at det er så svært som frygtet, er, at de giver det et stort fokus og lægger ekstra tid i at få det til at fungere – netop fordi de har været nervøse for, hvordan det skulle gå. Det kan komme til at koste på balancen mellem arbejds- og privatliv.”

De nye ledere strækker sig ofte langt, siger han.

”De kan godt have svært ved at sige til tidligere kolleger: ’Nej, du skal ikke ringe lørdag aften.’ De kan have svært ved at sige fra, fordi de er så fokuserede på at bevare den relation, de havde. Men de store udfordringer med balancen kan også ligge i dårlige forventningsafstemninger – med medarbejderne, med éns nærmeste leder og med én selv," siger Reno Månsson.

”Det er en klassisk onboarding-problematik. At du ikke får forventningsafstemt med din leder. Det kan være, at din leder undersælger, hvor meget der egentlig ligger i jobbet, fordi det kan være svært at rekruttere, hvis du som kandidat ved, hvor mange timer du skal lægge i jobbet. Og på den anden side vil du som ny leder heller ikke være en kylling og sige: ’Jeg er bekymret for balancen.'”

Fra ekspert til leder

Reno Månsson understreger, at der skal forventningsafstemning til hele vejen rundt. Og altså også nedadtil: Medarbejderne skal vide, hvornår du som leder er tilgængelig, og hvad de selv skal styre.

En anden problematik er, at man ofte bliver udnævnt som leder, fordi man er eksperten inden for et givet område.

"Hvis en stor del af din identitet lå i, at folk gik til dig, fordi du var eksperten, og du synes, det er fedt at blive spurgt om alt, kan det godt være en udfordring, hvis du holder fast i det – det kan komme til at koste rigtig mange timer og meget micro-management.”

Men alt kan læres, siger Reno Månsson.