Sådan kører man en ung djøfer helt i sænk

Omkring corona-hjemsendelsen af alle offentlige ansatte rundede jeg de første fire år på arbejdsmarkedet efter afsluttet kandidatuddannelse. Jeg har derfor valgt at gøre status over min professionelle karriere indtil nu.

Min status lover dog ikke godt for vilkårene på arbejdsmarkedet.

Jeg startede i starten af 2016 – efter et halvt års dimittendarbejdsløshed – i en offentlig styrelse med samme faglige robusthed som den første gris’ hus lavet af halm og med usikkerhed om, hvad der nu ville blive forventet af mig: Om jeg var 'god nok', og om jeg ville kunne finde ud af det job, som jeg tillidsfuldt var blevet hyret til i en tid, hvor dimittendarbejdsløsheden var høj.

Først måtte jeg jo sande, at det der med oplæring var so-und-so. Jeg fik tilknyttet én relativ ny medarbejder, som skulle sætte mig ind i tingene, men den medarbejder havde ikke fået afsat tid til at lære mig op, som dækkede mere end de første dage, og seniormedarbejderne var så overbebyrdede med opgaver, at de knap havde tid til at svare på spørgsmål.

Chefen var ganske vist rigtig rar, men havde en meget begrænset faglig indsigt i det arbejde, som hans medarbejdere lavede, og desuden strøg han til ledermøder i sådan et væk, at der blev indført 'ledertider', så lederen var tilgængelig for sine medarbejdere to timer ugentligt, hvis da ikke andet pressede sig mere på.

Jobbet måtte derfor læres ved at springe ud i opgaverne og tage imod de rester af tid, som kolleger havde til spørgsmål og oplæring, og forsøge og fejle samt lære af sine fejltagelser.

Når man smider en nyansat ud i opgaverne med begrænset oplæring, så har medarbejderen det med at slå sig på opgaverne, og det var præcis det, som skete for mig. Min opstart var et meget broget forløb med mange verbale tæsk fra både styrelsens egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere som et aktivt led i selv-oplæringen.

Selv om det hedder sig, at chefens fornemmeste opgave er at lede og fordele arbejdet, havde lederen lagt netop dette ansvar over på den enkelte medarbejder. Da opgaverne blev flere og sværere, og jeg spurgte chefen, om det virkelig kunne være rigtigt, at det blev forventet, at jeg løste så mange opgaver, så blev svaret ”det ved jeg ikke. Hvad tænker du selv?” Men når man er ny og usikker i et kompliceret administrativt felt og med begrænset erhvervserfaring, er man altså ikke særlig god til at bedømme, hvad en passende mængde opgaver er; det vidste chefen så heller ikke, og vi kunne derfor stå sammen i vores fælles uvidenhed om, hvad der udgjorde en 'fair' arbejdsbelastning.

I efteråret udbrød der et lettelsens suk i afdelingen: Der havde ingen stress-sygemeldinger været i ét år nu. Endnu mærkeligere var dette, fordi der ingen initiativer var til at hindre det eller indblanding fra HR om afdelingens arbejdsmiljø.

Da jeg havde været ansat i cirka et år, stoppede chefen – bl.a. fordi han var træt af, at han ikke havde tid til medarbejderledelse – og så faldt stress-sygemeldingerne som dominobrikker. Første, anden og tredje blev så mig. Jeg har senere erfaret, at der er rigtig mange dimittender, som går igennem en næsten obligatorisk stress-sygemelding inden for den første håndfuld arbejdsår. Disse stress-sygemeldinger har ofte samme karakter: Noget med manglende rammer i opgaveløsningen, noget med en fraværende ledelse, og så bliver pilen ofte peget mod noget med højt personligt ambitionsniveau.

Min arbejdsgiverbetalte stresspsykolog spurgte mig: ”Hvor ofte holder du pauser?”

”Pauser?”

”Ja. Har I en pausestue, og hvordan fungerer det med pauser?”

”Vi har ingen pausestue. Der er ingen, som holder pauser hos os.”

”Jo. Alle holder pauser. Nogle holder skjulte pauser, hvor de kigger på deres telefon eller går på toilettet. Det er bedst, hvis man kommer væk fra kontorpladsen og får noget ro – minimum én gang i timen,” sagde hun, mens hun kiggede hårdt på mig.

Arbejdet havde ganske vist små hjørner af sæder og sofaer, men disse blev alle brugt til 'små uformelle møder' og var ofte midt i kontorlandskabet, hvorfor deres funktion som 'pausehjørne' må betragtes som begrænset. Efter nærmere refleksion kan jeg stadig ikke pege på et område, som egner sig til eller kunne dedikeres pauser. Men efter at jeg vendte tilbage, registrerede jeg, at folk flygtede til køkkener, badeværelser, gik ture, stirrede i telefoner, tog hovedtelefoner på (allerhelst med noise reduction) eller på anden vis sikrede sig små flige af stilhed og pauser i løbet af dagen – sjældent, men måske nok til at holde sig oven vande.

Da arbejdspladsen senere skulle flytte, spurgte jeg, om vi så ville få et sted, hvor vi kunne holde pauser. Chefen med arbejdsmiljøansvar for området svarede uforstående.

”Pauser? Det holder vi da ikke her…”

Jeg har siden min stresstur haft yderligere to et halvt år i det offentlige – en tilbagevenden til min stilling samt en ny stilling. Men vilkårene er stort set de samme: Mangelfulde rammer om arbejdet, ingen fordeling af arbejdsopgaver, mangelfuld ledelse med manglende tid og indsigt i ansattes arbejdsopgaver resulterende i selvledelse, ingen plads/tid til pauser og oftest også smidt regelmæssige omstruktureringer oveni.

Forskellen, fra jeg startede til nu, er, at jeg har lært at finde ud af, hvordan man færdes på en arbejdsplads uden reel ledelse. Hvordan man selvtilrettelægger sine arbejdsopgaver, siger nej til en del, og sætter tempoet ned, kræver tid til sine opgaver. Men det havde da været rart, hvis det ikke var nødvendigt.

Jeg har også lært, at min ypperste opgave er at være tilgængelig for brandslukning og hasteopgaveløsning i tide og utide, og at lange tunge opgaver altid skal kunne nedprioriteres til fordel for her og nu-problemer og løsninger. Så det kan ikke svare sig at bruge tid på de langsigtede løsninger, men hellere vente til, at de forvandler sig til her og nu-problemer.

Ligeledes har jeg måttet sande, at denne tilgang til de ansatte betyder, at de alle må afsætte betydelig tid til at være standby for potentielle opgaver frem for reel opgaveløsning, fordi alternativet er, at man knækker, når nu chefen stædigt fastholder, at prioritering af arbejdsopgaver påhviler den enkelte medarbejder, selv om chefen altid kan trumfe med alternative opgaver, som i chefens øjne skal laves, men uden at nedprioritere andet i en form for blæsen-og-have-mel-i-munden-ledelse. Dette sker dog ikke af ond vilje, for jeg har siden været vidne til chefer, som i desperation har omstruktureret opgavefordelingen i et opsigelses- og sygdomsramt team, fordi leder ikke havde mandat til reel nedprioritering – 'det hele skal nås' hedder det.

Jeg har set chefer blive tomme i blikket, når man beder om en prioritering af sit arbejde, fordi de ingen reel indsigt har i omfanget og nytteværdien af éns arbejdsopgaver. Jeg må derfor også konstatere, at jeg ikke ville ønske at være leder i en organisation, som kører på disse vilkår.

Når jeg snakker med folk, som arbejder andre steder, må jeg også sande, at de her arbejdsmarkedstræk ikke bare findes på min arbejdsplads, men virker som reglen mere end undtagelsen. At de erfarne medarbejdere måske – og det er et stort måske – kan være i det her, bør ikke skygge for, at de her arbejdsmarkedstræk er giftige for usikre dimittender, som gerne vil gøre det godt. Det tror pokker, at mange arbejdspladser undgår at ansætte dimittender – fordi dimittender jo netop kræver og har behov for den ledelse, som mere erfarne har affundet sig med, at de ikke får, og i stedet nyder de fordele, der trods alt er i, at éns chef ingen anelse har om, hvad man laver.

Det store spørgsmål må være, om arbejdsmarkedet overhovedet er lavet til mennesker; om de typer medarbejdere, som trives i det, er den type medarbejdere, vi vil have; om de ansatte overhovedet trives.

Fra en djøfer, som ønsker at være anonym

Først og fremmest fordi det ikke skal være en debat om en enkelt arbejdsplads, men om vores arbejdsmarked i det hele taget. Sekundært fordi jeg ikke er blind for, at de her vilkår nok næppe er noget, man bliver populær af at fortælle om, og jeg vil også gerne kunne hyres i fremtiden.

Redaktionen er bekendt med skribentens identitet.