Mentorordninger bør bruges mere

I modsætning til coaching, der ofte tager sigte på konkrete opgaver og udfordringer, handler mentoring om en tur i helikopteren, hvor man ”kommer hele vejen rundt”. Det skaber større selvindsigt og frirum for refleksioner og sparring i et fortroligt miljø. Mentoring bliver derved et naturligt element i kultur- og kompetenceudviklingen i en organisation, der kan støtte op om organisationens visioner, mål og værdier.

Det er derfor vigtigt at sætte mentorprogrammer på dagsordenen. Men det er ikke blot en ledelsesopgave. At gå så langt som til at sige, at det bør være en borgerpligt at være mentor, er måske lige i overkanten. Men som en helt naturlig og integreret del af sin ansættelse bør man de første år have en mentor, hvorefter det vil være naturligt, at man med tiden selv bliver mentor. I øvrigt bliver man aldrig for erfaren og gammel til at have en mentor. Og såvel ledere som specialister kan have rollen som både mentor og mentee.

Og hvorfor nu det? Handler mentoring langt hen ad vejen ikke blot om, at den erfarne stiller sig til rådighed for den uerfarne, hvor man som mentor bare skal øse ud af sine erfaringer og bedrifter?

Nej, ikke hvis man griber det rigtigt an. Mine egne oplevelser som mentor er, at der er tale om et stort gensidigt udbytte, hvor læringen går begge veje. Som mentor kan man blive udfordret af mentee, og man kan bede mentee om refleksioner på egne dilemmaer, hvis man formår at skabe de rette fortrolige rammer. Det forudsætter naturligvis, at der ikke er tale om en direkte reference mellem mentor og mentee, ligesom det forudsætter et godt match.

Min erfaring er, at man med fordel kan indlede en mulig mentorrelation med at drikke en kop kaffe sammen, hvor man prøver at afstemme kemi og forventninger. Herefter skal det så være helt legitimt for begge parter at takke nej til relationen.

Som mentor er det først og fremmest vigtigt at lytte og lade mentee sætte dagsordenen i et ligeværdigt og fortroligt rum. Dette skal understøttes af, at mentee forud for hvert møde fremsender overskrifter på de emner, der ønskes drøftet på mødet. Herved fastholdes fremdrift og commitment.

Som mentor har jeg dog også oplevet et stort udbytte af mentoring med både unge ledere og specialister. Får man italesat, at ”alt er tilladt”, kan man få nogle spændende betragtninger på egen lederstil, ligesom man kan prøve ideer af på mentee og reelt bruge mentee som uvildig – og ofte ungdommelig – sparringspartner. Således har jeg selv i mentorrelationer udvekslet medarbejderundersøgelser med unge ledere med henblik på, at vi gensidigt kunne reflektere over hinandens undersøgelser og få nye vinkler på problemstillingerne.   

Endelig er det naturligt at se mentoring som et – relativt billigt – element i lederudviklingen i større organisationer. Det kan være nyttigt at trække på en ekstern konsulent for at få et mentorprogram godt fra start, men herefter kan programmet være mere eller mindre selvkørende med fokus på ”best practice” og karriereudvikling med et stort personligt udbytte for deltagerne.

Men det kræver vedblivende fokus, opfølgning og meget konkrete milestones. Og det kræver løbende synliggørelse, hvor succeshistorier understøtter lysten til at påtage sig rollen som både mentor og mentee.

Henrik Blavnsfeldt er underdirektør og cand. polit. HD.