Kapacitetstilpasninger, organisationsændringer, omstruktureringer, reorganiseringer, effektiviseringer, fusioner – eller ganske enkelt krise i virksomheden på grund af corona-pandemien. Alt sammen kan det munde ud i en fyringsrunde, der er svær at håndtere for både medarbejdere og ledere.
Når fyringerne så kommer, koncentrerer ledelsen og HR-afdelingen sig om afskedigelserne: Hvem, hvordan, fratrædelsesordninger og outplacement.
Tilbage står medarbejdere, som har mistet gode kolleger, som måske får flere arbejdsopgaver, og som samtidig kan stå med følelsen: Er jeg den næste, der ryger?
"Det skal ledelsen tage hånd om," siger Ida Gamborg Nielsen, der er ledelseskonsulent i konsulenthuset New Stories Consulting. Sammen med sin kollega Trille Frodelund Lykke er hun medforfatter til bogen 'Ledelse efter fyringer'.
Lige nu, hvor coronaen ikke kun høster liv, men også job, er efterspørgslen på rådgivning om ledelse efter fyringer steget, forklarer de to konsulenter.
Lederne spørger, hvordan de hjælper medarbejderne til at genfinde motivationen i en tid, hvor uvisheden hersker, fortæller de. Lederne er også ofte påvirket af, at corona-restriktionerne gør det svært at få føling med, hvordan medarbejderne er påvirkede.
Fyringer kan koste mere
Både forskning og erfaring viser, at det går ud over trivsel, arbejdsmiljø og opgaveløsning og i sidste ende virksomhedens bundlinje, hvis ledelsen ikke får taget hånd om de tilbageblevne medarbejdere, siger de to konsulenter.
"En fyringsrunde er lig med en besparelse, men man risikerer, at eftervirkningen i form af menneskelige og økonomiske omkostninger udligner besparelsen. Fyringer risikerer simpelthen at koste mere," siger Ida Gamborg Nielsen.
Men hvordan tager ledelsen hånd om de blivende medarbejdere – før, under og efter fyringer?
Bogen kalder denne ledelsesopgave for 'inplacement' som den modsatte bevægelse af 'outplacement'.
Fem gode råd til efter fyringsrunden
I bogen 'Ledelse efter fyringer' giver forfatterene fem råd til, hvordan man som chef håndterer fyringsrundens uundgåelige efterdønninger.
1) Kend risici i tiden efter fyringer
I tiden efter fyringer og nedskæringer er der risiko for:
- At de tilbageblevne kæmper med lav motivation og vigende loyalitet.
- At der opstår trivselsproblematikker og stigende sygefravær.
- At de bedste medarbejdere orienterer sig mod andre jobmuligheder.
- At den forventede gevinst ved nedskæringen ikke realiseres, fordi reaktionerne fører til fald i produktiviteten.
Og der findes ingen lette løsninger på det. Men jo mere du som leder ved om, hvordan mennesker reagerer, desto bedre kan du håndtere en vanskelig periode i virksomhedens liv.
2) Forstå ambivalensen hos de tilbageblevne
En fyringsrunde fremkalder komplekse følelsesmæssige reaktioner hos medarbejderne.
Derfor er det godt at kende til det psykologiske begreb 'survivor syndrome', som beskriver de modstridende og frustrerede følelser, der kan være blandt de tilbageblevne medarbejdere.
'Survivor syndrome' kommer til udtryk ved, at man på den ene side er lettet over stadig at have sit job. På den anden side er man plaget af skyldfølelse over at være blevet 'skånet'.
Man kan opleve et værditomrum, hvis man oplever, at nogle mellemmenneskelige værdier er blevet kompromitteret. Det, som man havde tillid til, og det, som man troede, at organisationen stod for, har ændret sig. Og måske kan man ikke længere stå inde for organisationens værdier.
De tilbageblevne medarbejdere skal både håndtere tabet af én eller flere kolleger og måske også tabet af fundamentale værdier i virksomheden – og samtidig skulle løbe stærkere i en ny arbejdsvirkelighed.
Det er helt reelt, at der opstår modsætningsfyldte følelser i kølvandet på en fyringsrunde. Og det er lige så reelt, at frustrationerne er svære at forstå – både for ledere og medarbejdere.
3) Giv plads til forskellighed
Den vifte af vidt forskellige reaktioner, der opstår efter en udmelding om fyringer, kalder bogen for 'samtidig forskellighed'. De forskellige reaktioner eksisterer side om side i organisationen, og den forskellighed skal den enkelte leder håndtere, så man kan komme videre i en fælles retning.
Som leder har du et særligt ansvar for at gøre det til fællesskabets sag at rumme og håndtere den samtidige forskellighed – så det ikke bliver den enkeltes ansvar. Det er ingen let opgave, men du kan bl.a. gøre det ved:
- Tydeligt at markere, at alle reaktionerne er gyldige og ligeværdige.
- At tilrettelægge møder, så det kan rummes, at nogle er kede af det, frustrerede eller usikre, andre er lettede eller spændte, og andre igen vil bare gerne videre med arbejdet.
- At sætte rammer for gode dialoger, så de forskellige måder at forholde sig på kan komme til udtryk. Hvis ikke, kan der opstå samarbejdsproblemer, fordi der ikke er enighed om, hvad der er vigtigt.
Det er ikke nogen let opgave som leder at gøre det til fællesskabets sag at rumme den samtidige forskellighed. Som leder er du selv berørt af situationen, samtidig med at du både skal håndtere medarbejdernes forskellige reaktioner og sørge for, at opgaverne bliver løst lige så godt som før.
4) Vær samstemte i ledelsen
Selve fyringsrunden gennemføres som regel helt synkroniseret, fx hvor alle skal sidde klar på et bestemt klokkeslæt.
Derefter overlades førstelinjelederne ofte til selv for at klare oprydningen.
Men linjelederne har ligesom medarbejderne også forskellige reaktioner på situationen, og nogle gange oplever de at skulle forsvare beslutninger, de ikke selv kan stå inde for, eller som de ikke kender mellemregningerne bag.
Derfor er det afgørende, at topledelsen skaber fora, hvor den samlede ledelse mødes på tværs af ledelseslagene.
Her skal lederne kunne dele deres oplevelser og sammen afstemme den videre kommunikation om, hvad man ved, hvad man ikke ved, og hvornår man kan sige noget om det, der stadig er uafklaret.
5) Forskellige 'rum' til forskellige typer samtaler
Når vi er ramte, og der er mange forskellige reaktioner, kan det være svært at få det ud af møderne, man som leder mener er vigtigt at få talt om.
Det er vigtigt at skabe møder, hvor det er tydeligt, hvad vi skal snakke om og i hvor lang tid, så alle ved hvilket slags møde, vi skal til.
Del derfor møderne op efter temaer. Fx:
1) Møder, hvor dialog om det, som opleves svært, får plads.
2) Møder med dialog om fremtiden (strategier, visioner, håb).
3) Møder med dialoger om drift, opgaveløsning og praktik.
Formålet med at skabe rum til forskelige typer samtaler er, at det bliver tydeligt, hvornår man taler om hvad.
I den sidste ende handler det om at skabe grobund for handlekraft gennem involvering og samtaler, som styrker relationer og trivsel i organisation.
