Ledelse
Sådan gør du, når du arver en rodebutik
21.10.2020
af
Tine Santesson
Illustration: dedMazay/Shutterstock
Det er ikke usædvanligt, at nyansatte ledere efter lidt tid i jobbet finder ud af, at der ligger en masse uventede personalemæssige udfordringer og venter på dem. Det kan være stærkt ubehageligt.
Ledelse
21.10.2020
af
Tine Santesson
Illustration: dedMazay/Shutterstock
"Som nyansat afdelingschef har jeg personligt oplevet at tænke: ’Det der ville jeg fanden gale mig gerne have haft at vide, inden jeg startede.’ Før jeg sagde ja til jobbet, fik de nemlig ikke lige fortalt, hvad det var for en rodebutik, jeg skulle ind og overtage. Og det tror jeg, mange ledere kan nikke genkendende til.”
Det fortæller Jacob Vase, der efter at have været leder og arbejdet med rekruttering i dag er ledelsesrådgiver. Hans nuværende arbejde har vist ham, at hans egen oplevelse slet ikke er enestående.
En klassiker er, at du som nyansat leder i starten kun møder smil, imødekommenhed og god karma. Men efter lidt tid – måske en måned eller to – finder du ud af, at medarbejdergruppen ikke er helt så velfungerende som først antage. Det er helt normalt, forklarer Jacob Vase.
”En del af pakken er jo, at man som nyansat leder også altid arver den del af isbjerget, der ligger under vandet. Og det kan man ikke undslå sig, for det er en del af det at være leder. Spørgsmålet er bare, hvor dybt det stikker. For der er arbejdsgivere, som ’glemmer’ at fortælle lederen, at det er en decideret møgbutik, han eller hun skal ind at overtage.”
At ’arve katten i sækken’ er ikke sjovt, siger Jacob Vase. Da han selv prøvede det og overtog en medarbejdergruppe, der var helt i bund, gik han til den administrerende direktør for at sige, at han følte sig snydt, fordi han ikke var blevet forberedt på, hvor stor en del af ledelsesopgaven udfordringerne med medarbejderne ville komme til at fylde.
”Det måtte vedkommende direktør jo så give mig ret i,” som han siger.
"Jeg ville gerne kunne have gennemskuet, hvad det kom til at betyde, at en chef i organisationen havde søgt det job, jeg endte med at få.
Jeg kom udefra og var afhængig af, at den pågældende chef ville samarbejde med mig og min afdeling. Det ville han så ikke, men brugte i stedet tiden på at underløbe mig og forsøge at overbevise alle i organisationen om, at det var en fejl, at jeg havde fået stillingen. Det gjorde han ret effektivt."
Kvindelig leder i det offentlige
Frederik Iuel, chefkonsulent i Djøfs Karriere og Erhverv, har også haft mange rådgivningssamtaler med nyansatte ledere, der er blevet mere eller mindre væltet omkuld, fordi trivslen eller kulturen blandt deres medarbejdere ikke var som forventet.
”Til ansættelsessamtalen fik de et indtryk af, at alt var fryd og gammen, men så viser det sig, at de skal ind og tage hånd om slidte, stressede medarbejdere og måske et rigtig dårligt arbejdsmiljø. Og det er jo noget af en mundfuld, hvis man som ny leder havde en ambition om, at man skal ind og skabe en masse fagligt sammen med sine medarbejdere, men man så skal bruge et halvt år på at få teamet til at fungere,” siger Frederik Iuel.
Annette Elgaard Bøttger, chefrådgiver i Center for Ledelse, mener også, at mange ledere kommer til at opleve, at opgaven med personaleledelse af den ene eller anden grund er større end forudset ved første øjekast.
”Det kan godt være, at éns forgænger ikke har løftet opgaven – hvilket man ikke altid får at vide, når man sidder til jobsamtalen. Men så er opgaven jo at gå ind og arbejde med relationerne og med kulturen.”
Hun mener, at det er helt naturligt, at man som ny leder kan være lidt ’blind’ for, hvad der gemmer sig under overfladen.
”Drømmen om at få en gruppe medarbejdere, hvor alt bare kører som smurt i olie, er utopi. Mennesker er jo mennesker. Og det er bare et klassisk billede på det, der sker med relationer over tid – ligesom når vi møder en ny kæreste. Der ser vi kun alt det, vi kan lide og alt det gode, men på et eller andet tidspunkt melder hverdagen sig, og så dukker bagsiderne også op. Den cyklus er der jo også i leder-medarbejderrelationer. Og det må vi så gå ind og arbejde med.”
Men det er klart, at der kan være tilfælde, hvor opgaven kan virke voldsom, siger Annette Elgaard Bøttger.
”Men jeg siger heller ikke, at det hele så skal ligge på lederens skuldre. Hvis det er for overvældende en opgave, må han eller hun hente hjælp – fx ved at involvere HR.”
Frederik Iuel er enig. Mange ledere er netop drevet af at være personaleledere, men der skal være balance i tingene. Er der ikke det, skal man have fat i sin egen chef.
”Det kan godt være, at man synes, det umiddelbart er en sjov opgave at få skabt et bedre arbejdsklima og et sammentømret team. Men hvis der samtidig er en forventning om, at man skal ind og eliminere nogle sagsdynger og sørge for større tilfredshed blandt kunderne, risikerer man i værste fald at knække nakken på opgaven med personaleledelse," siger Frederik Iuel og tilføjer:
"Man skal gå ind til sin chef og sige: ’Jeg har brug for noget tid til det her – og jeg har brug for, at vi prioriterer sammen. Og det er ikke sikkert, at vi når alt det, som I havde forventet lige nu og her.’”
Men du skal ikke kun søge hjælp opad, du skal også gå til dine lederkolleger i linjen, lyder rådet fra Frederik Iuel.
”Du skal være åben om, hvad du ser i medarbejdergruppen af konflikter, demotivation, nedslidthed og stress, for det hænger jo sammen med resten af kulturen i huset. Du er ikke en ø, der skal koordinere og styre det alene.”
"Efter at jeg var blevet ansat – men inden jeg var startet i jobbet – fik jeg at vide, at der var en udfordring med trivslen i min afdeling, og at det måske godt kunne blive noget af en mundfuld.
Der var nogle issues omkring nogle medarbejdere. Folk sagde op, og det skulle vi have gjort noget ved. Det var der ikke blevet sagt noget om til samtalen. Men det ville jeg da godt have vidst lidt om på forhånd. Jeg synes, at personaleledelse er interessant at arbejde med, så det gjorde ikke så meget."
Mandlig leder i den private sektor
Har man som ny leder arvet det, som Jacob Vase kalder en rodebutik, fra sin forgænger, kan det godt tage sin tid at vinde tillid hos medarbejderne.
”Hvis man overtager en ledelseskultur efter en ’Djengis Khan’, og man selv gerne vil være en 'Mahatma Gandhi', kan der jo gå noget tid, før de har vænnet sig til, at der er en anden kaptajn på skibet. Og hvis medarbejderne har fået ’tæsk’ af den tidligere chef, kan det tage årevis, inden man får skovlen under en meget autoritær kultur,” siger Jacob Vase.
Men så er der ikke andet at gøre end at vise medarbejderne tillid, siger Annette Elgaard Bøttger.
”Hvis man kommer ind et sted, hvor der har været en dårlig relation mellem medarbejdere og ledere, må man arbejde ekstra hårdt for at fortjene medarbejdernes tillid, selv om det ikke er én selv, der har brudt den.”
Hvad gør man, hvis man finder ud af, at man har et par medarbejdere, der spreder gift i hele gruppen?
”Man tager hånd om det med det samme. En leder må aldrig lade stå til, for al erfaring siger, at det kun bliver værre over tid,” siger Annette Elgaard Bøttger.
Kan man som ny leder ikke være bange for, at man har set forkert?
”Det værste, man kan gøre, er at sige til sig selv: ’Det er ikke sikkert, jeg har set rigtigt, så jeg lader lige tiden gå.' Man skal selvfølgelig ikke begynde at dømme nogen, men være nysgerrig på, hvad det handler om. Og hvis man har opnået den tillid, at en medarbejder kommer luskende og banker på éns dør, er der ofte noget reelt i det, som man er nødt til at tage hånd om.”
Så selv om du nok aldrig får hele sandheden, skal du være opmærksom på den del af din lederopgave, inden du sætter din underskrift på ansættelseskontrakten, lyder det fra Jacob Vase.
”Det er svært at sidde og lyve dig op i ansigtet, hvis du spørger, om den gruppe medarbejdere, du skal arbejde med, er velfungerende.”
Der vil altid være overraskelser, når du siger ja til et nyt lederjob, og uanset hvor godt du gør dit forarbejde, er det umuligt at forudse, hvordan det står til i det team, du skal lede. Men du kan få nogle hint, siger Frederik Iuel, chefkonsulent i Djøfs Karriere og Erhverv.
Personaleomsætning
Via firmaets website og LinkedIn kan du formentlig analysere dig frem til en nogenlunde profil af teamet: Hvordan er mixet af 'nye' og 'gamle' medarbejdere, og er der stor personaleomsætning?
Hvor længe var din forgænger i jobbet?
Brug igen LinkedIn. Hvis din forgænger kun holdt kort tid i jobbet, men ellers har haft en række længere ansættelser bag sig, kan en forklaring være, at han eller hun er løbet skrigende bort – måske fra en lidet velfungerende medarbejdergruppe.
Hvilken slags chef var din forgænger?
Via dit netværk kan du opsøge efterretninger om trivslen og kulturen i dit kommende team og i organisationen i det hele taget. Tingene hænger som regel sammen. Er dine kommende medarbejdere ’håndsky’, eller agerer de som konger i hvert deres kongerige? Skal du bruge et koncentreret halvt år på at rydde op efter din forgænger, eller kan I tage fat på opgaverne med det samme?
Brug Google
Har der været ’sager’ i det åbne, som kan varsko dig om en ringe kultur, ledelse og trivsel?
Stil spørgsmål
Af ren begejstring over at være plukket ud til at komme til jobsamtale kan vi nemt glemme at stille de ’kritiske’ spørgsmål. Spørg eventuelt til resultatet af de seneste trivselsmålinger. Og husk i det hele taget at spørge ind til medarbejderkultur og trivsel. Bliver der svaret ordentligt og konkret eller undvigende?
Brug din mavefornemmelse
Har du ikke mulighed for at stille spørgsmål til samtalen, er det jo en pointe i sig selv. Hold derfor også øjne og ører åbne for indtryk undervejs i samtalen. Er der i samtalen signaler og svar, som du er nødt til at afklare og forholde dig til, inden du skriver under på kontrakten? Med andre ord: Få styr og struktur på din mavefornemmelse, så du er bevidst om, hvordan dine lederegenskaber kommer på prøve, når du tiltræder jobbet.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER