Her udklækker de massevis af topledere

Hun er en af dem, der er katapulteret til tops med afsæt i den historiske, røde bygning på Slotsholmsplads 1, som huser Finansministeriet, og hun får følgeskab af flere og flere.

På 20 år er andelen af topchefer i ministerier og styrelser, som har været forbi stillinger i Finansministeriets departement, vokset, så hver fjerde top-embedsmand i dag har erfaring fra Den Røde Bygning.

Det fremgår af en analyse, som Foreningen for Elite- og Magtstudier sidste år udgav i bogen ’Skolet i Den Røde Bygning’ skrevet af cand.scient.pol. Hjalte Gram.

’Vi skaber fremtidens ledere’

Hjalte Gram brugte et år på at kortlægge de komplette karriereforløb for hele centraladministrationens topembedsværk, da han skrev speciale.

”Det er på tværs af stillingskategorier og i stort set alle ministerier, at antallet af chefer med erfaring fra Finansministeriet er vokset betydeligt de sidste 20 år,” siger han.

Finansministeriet putter ikke med sin rolle som rugemaskine. Det er et led i dets officielle vision at ville ’skabe fremtidens topledere’.

”Hvis man forstår det som et af Finansministeriets succeskriterier, ja, så er man i ganske høj grad nået i mål,” siger Hjalte Gram, der i dag arbejder som managementkonsulent i et privat konsulenthus.

Kan frame tingene rigtigt

Hjalte Grams tal viser også, at topembedsmænd med ballast fra Den Røde Bygning kommer hurtigere til tops end kollegerne uden.

Siden 1990'erne er Finansministeriet blevet en mere og mere central aktør i centraladministrationen, siger Caroline Howard Grøn, der er forsker på det nye Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet.

”De andre ministerier har brug for nogle, som taler Finansministeriets sprog og kan frame tiltag, så de lettere glider igennem maskinrummet i Den Røde Bygning. På den måde kan man sige, at der sker en ensretning, fordi de andre ministerier er nødt til at blive mere som Finansministeriet for at få deres politik igennem.”

Magtfuldt netværk

Men de mange topchefer med finansministeriel erfaring kan også være et naturligt udtryk for, at de dygtigste kandidater søger ind i Finansministeriet, siger professor i offentlig forvaltning på Aarhus Universitet, Peter Bjerre Mortensen – medforfatter til bestselleren ’Overmod og Afmagt’ om bl.a. Finansministeriets rolle i historien om SKATs nedtur.

”Omvendt er det problematisk,” siger han, ”hvis successen – frem for embedsmandens evner – skyldes, at man i Finansministeriet bliver del af et magtfuldt netværk, der hjælper én til tops. Den eksisterende forskning kan kun konstatere, at Finansministeriets embedsmænd når til tops i staten. Den kan ikke forklare hvorfor.” 

Supergeneralister med rundsave

Retfærdigvis skal det siges, at der er forskel på, hvordan departementer og fagstyrelser rekrutterer deres topchefer.

Departementerne er meget mere tilbøjelige til at hente nye topchefer med erfaring fra Finansministeriet, viser Hjalte Grams tal. Styrelserne henter i højere grad stadig deres topchefer fra egne rækker – altså chefer med solid fagkundskab på området.

Og så er vi ved noget af det, som Finansministeriets folk  jævnligt bliver beskyldt for. Nemlig at de kører andres fagkundskab over.

Men hverken Caroline Howard Grøn eller Peter Bjerre Mortensen vil give et entydigt svar på, om det er rigtigt.

”Det er blevet sværere for sektorministerierne at forsvare deres fagfaglige argumenter – social-, sundheds-, uddannelsesfaglige osv. – hvis de ikke kan tale dem ind i en finansministeriel diskurs,” siger Caroline Howard Grøn.

Fordelen ved det er, at man får bedre hånd i hanke med økonomien, og at nogle af de områder, som engang kunne gemme sig bag ved fag-fagligheden, ikke mere kan gøre det.

Bagsiden er, når den finansministerielle tilgang bliver for hårdhændet og nødvendige fag-faglige argumenter af og til overhøres, siger hun.

Skifter uden problemer kasket

Peter Bjerre Mortensen pointerer, at det på mange måder er en styrke at have et fagligt og analytisk stærkt Finansministerium, som kan holde styr på finanserne og give et modspil til de mange, der på deres egne områder advokerer for højere offentlige udgifter.

”Omvendt er der i en politisk kontekst også rigtig mange andre legitime hensyn end effektivitet og økonomi. Derfor er det vigtigt at have centralt placerede embedsfolk i fagministerierne, som kan og vil forfægte andre hensyn end dem, som Finansministeriet vægter.”

Men det er der også mange eksempler på, siger han. Altså topchefer, som med en baggrund i Finansministeriet formår at varetage sektorspecifikke hensyn fra det øjeblik, de skifter fra Den Røde Bygning til et fagministerium. Og sådan bør det også være, fastslår han.

Martin Præstegaard, Finansministeriets departementschef – der selv har været i Den Røde Bygning siden 2002 med en afstikker til DR – mener helt klart, at det er sådan.

”Centraladministrationen skal besidde mange forskellige fagligheder på alle niveauer. Og jeg kan med helt ro i stemmen sige, at der er mange topchefer på Slotsholmen, som i det daglige har forskellige holdninger. Herunder holdninger, der ikke kan siges at flugte med ’vores’ – og alle disse holdninger fremføres bestemt også af ledere, der har trådt deres barnesko i Finansministeriet. Sådan er det, og sådan skal det også være.”

Præstegaard: Alle ministerier skal udvikle gode ledere

Hvorfor har I så visionen om, at I vil ’skabe fremtidens topledere’?

”Eftersom mange af vores medarbejdere bliver rekrutteret til leder- og chefstillinger, forpligter det os som ledelse til at have fokus på at udvikle det fulde potentiale i vores medarbejdere, så de er klædt på til ansvaret. Men det er også, fordi vi gerne vil tiltrække de dygtigste kandidater. Vi ved, at en andel af de dygtigste kandidater er interesserede i at blive topledere.”

Ønsker du, at så mange topledere i staten som muligt skal komme fra jer af?

”Det er ikke et mål, jeg opererer med. Jeg har som mål, at centraladministrationens ledere er så dygtige som overhovedet muligt bredt set. Derfor har vi også i fællesskab blandt ministerierne oprettet et program for ledelsesudvikling i hele staten (kaldet PLUS, red.). Det går helt fra din første lederstilling, til at du er tæt på at være klar til en stilling som styrelsesdirektør eller departementschef. Så mit mål er, at alle ministerier udvikler gode ledere.”

Man har ikke ret bare fordi

På Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse skal Caroline Howard Grøn være med til at udvikle et værktøj til evaluering af offentlige ledere. Det er et led i regeringens ledelses- og kom-petencereform.

Hvad bør en chef, som er skolet i Finansministeriet, evalueres på?

”Selvom der bliver plads til lokal tilpasning i det nye evalueringsværktøj, tror jeg sådan set, at ledere opdraget i Finansministeriet har det samme behov som alle andre ledere: De har brug for at vide, hvordan deres ledelsespraksis virker på andre. Og hvis de vil prøve at imødekomme kritikken af, at de har for lidt blik for andres faglighed, kan de jo sende evalueringsskemaet til deres samarbejdspartnere i fagministerierne,” siger hun.

Inde på Finansministeriets hjemmeside slutter Agnete Gersing sin lille peptalk om de gode karriereudsigter ved et job i Den Røde Bygning med et godt råd:

’Men husk også at være nysgerrige og ydmyge – man har ikke nødvendigvis ret, blot fordi man arbejder i Finansministeriet.’

"For mig kræver det en ydmyghed"

Julie Vig Albertsen, cand.scient.pol., afdelingschef i Finansministeriet. Deltager på statens topledertalentforløb SPOT.

Hvad vil du bringe med dig videre fra Finansministeriet i et nyt job?

“Finansministeriet har modet og viljen til at udfordre det eksisterende. Vi kerer os om at agere korrekt som embedsmænd – kald det bare compliance – og samtidig bidrage til nyskabelse. For mig at se kræver det en ydmyghed for at lykkes med det. Hvis man skal udvikle og udfordre det bestående, må man ud over modet også eje ydmyghedens nådegave og være dygtige til at lytte og gøre det sammen med dem, som har en anden eller en dybere faglig forankring i andre sektorer. Det arbejder vi med i Finansministeriet. Det er noget af det, jeg vil tage med mig.”

Men I bliver jo netop tit beskyldt for at køre andres faglighed over?

“Allerførst: Kæmpe disclaimer. Jeg er farvet af, hvorfra jeg ser det. Jeg mener, at vi arbejder omhyggeligt med at indgå konstruktivt og troværdigt i samarbejder. Men til tider har vi en opgave med indbyggede interessekonflikter. Vi stræber efter en effektiv og prioriteret brug af de offentlige ressourcer og at sikre tværgående hensyn. Hvis der er interessekonflikter mellem et tværgående hensyn og et ressorthensyn, kan der opstå forskellige syn på, hvad der er en fair udlægning af sagens kerne. Det er et vilkår. Og jeg synes jo, at der er behov for et Finansministerium, der løfter tværgående dagsordener, som ellers ikke ville blive løftet af sig selv.”

Kan du give et eksempel?

“Lige nu samarbejder min afdeling med sektorministerier, kommuner og centrale interessenter om at skabe en mere helhedsorienteret indsats for de svageste borgere, som i dag mødes af en regeljungle på tværs af sektorer.”

Er det uretfærdigt, når kritikken af jer alligevel kører?

“Jeg synes ikke, det er produktivt at tale om uretfærdigt eller ej. Der ligger altid en vigtig information i kritik, som man skal tage alvorligt. Men om jeg så synes, at kritikken er udtryk for hele sandheden – det synes jeg jo ikke.”

Hvad lærer du på uddannelsen for topledertalenter?

“Jeg får lov at møde ledere fra mange forskellige områder, og vi drøfter fx værdien af forskellige organiseringsformer – hvordan vi både styrker forcerne i det klassiske embedsværk og samtidig gearer vores organisationer til innovation og god implementering. Vi kommer også videre end de generiske buzzwords om god topledelse og ind til kernen af, hvordan det kan forenes med hvem, vi hver især er. Det er jo også en personlig rejse. Hvor kan og vil jeg udvikle mig, og hvor skal jeg forsone mig med dén, jeg er.”

"Mine gamle chefer hvisker mig stadig i ørerne"

Jakob Cold, cand.scient.pol., vicedirektør i Lægemiddelstyrelsen, var tre år i Finansministeriet i begyndelsen af sin karriere.

Hvad lærte du i Finansministeriet som ung djøfer?

“Man lærte at tænke på helheden og den tværgående prioritering, der i sagens natur fylder knap så meget i ressortministerier. Man lærte også at prioritere, fokusere og knokle som ind i hulen. Og så var der inspiration at hente fra virkelig dygtige, men faktisk også meget forskellige chefer. Som indre dæmoner – altså i positiv, antik forstand – hvisker mange af dem stadig gode råd i ørerne på mig.”

Var det med til at bringe dig videre til et chefjob?

“Helt sikkert! Du hopper adskillige pladser frem i køen de fleste steder allerede i jobansøgninger. Og så er der netværket. Langt de fleste er enten allerede chefer – eller bliver det – og rekrutterer dermed andre og søger efter profiler, der kan levere på højt niveau.”

Kører Finansministeriets ’super-generalister’ andres fagligheder over?

“Kombinationen af magt og meget unge medarbejdere uden så meget erfaring fra livets svedende geschäft vil altid være et godt oplæg til arrogance. Jeg synes, Finansministeriet har vist gode takter ved at fremme karrierer for profiler, der har været ude i de producerende offentlige og private virksomheder. Og både Finansministeriet og Ledelseskommissionen betoner på en helt anden måde end for fem-ti år siden, at direktionsgangen skal forstå forretningen så meget, at de kan bidrage substantielt til udviklingen, også den digitale transformation. Ikke at de skal kende svarene, men de skal kunne stille de spørgsmål, der driver svarene frem.”