Ledelse i en verden gået af led

10-05-2011
7 min.

Rock’n’roll-ledelse, Management by Football eller Corporate Kindergarten. Det vrimler med nye vinkler på ledelse. Og de alternative tilgange har deres berettigelse i en tid, hvor de gamle ledelsesmodeller ikke længere fungerer optimalt.

Ledelse med et smil, Kierkegaard og ledelse, Company karma, Teori U, superstar management, Funky Business Forever, Humor i ledelse … Der er mange nye indspark og gode råd til ledere, og modellerne udspringer ofte langt fra de traditionelle økonomiske, administrative og politiske termer. Men der er også både interesse og brug for nye tilgange i en verden, hvor medarbejdere, markeder og strukturer ændrer sig hastigt og markant.

”Der er hos nogle altid en fascination af det nye, men det går længere og stikker dybere nu, fordi de gamle autoritære former for ledelse, for eksempel ’Kaj Holger-ledelse’, er forældede,” siger Steen Hildebrandt, professor i ledelse ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Med ’Kaj Holger-ledelse’ henviser han til Bella-direktøren i tv-serien Krøniken.

Steen Hildebrandt peger blandt andet på hierarkiernes fald og den deraf korte distance fra top til bund som årsag til, at de gamle modeller er ved at udspille deres rolle.

”De gamle modeller virker, men de virker ikke godt. Simpel autoritetsbaseret ledelse, mistillids- og ordrebaseret ledelse har ringe vilkår i en verden, der er præget af en lav magtdistance, store forandringer, krav om fleksibilitet og konstant kompetenceudvikling,” siger Steen Hildebrandt.

Ole Fogh Kirkeby, der er professor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved CBS, bakker op om dette synspunkt.

”Hierarkierne var betingelsen for de gamle ledelsesformer. I det offentlige var der tidligere langt større selvbestemmelse. Alt dette er borte. Fagligheden flyder. Lederne må erobre deres ret til at lede hver dag. Positionsautoriteten er truet, for nu vurderes lederen som menneske. Det gør de gamle teoriers fokus på generelle metoder, manualer og teknikker uanvendeligt,” siger Ole Fogh Kirkeby.

I 1985 skrev den daværende SAS-direktør Jan Carlzon bogen ’Riv pyramiderne ned!’ Det er på mange måder nu en generel realitet med store konsekvenser for måden at bedrive ledelse på. Ledelse befinder sig i et ubestemmeligt mellemstadie.

”Der er en hovedtrend, der hedder, at de gamle ledelsesformer står for fald, og noget nyt, endnu ikke særlig klart, er på vej,” vurderer Steen Hildebrandt.

Ole Fogh Kirkeby peger på, at fremkomsten af alternative ledelsesformer skyldes, at der er opstået nye problemer med ledelse og organisering – i det private erhvervsliv forårsaget af ændringer i teknologi og markedsstruktur og i det offentlige af ændrede politiske krav og strategier. Hertil kommer generelle ændringer i arbejdskraftens kvalifikationer, højere uddannelsesniveau og behov for nye typer af kvalifikationer.

Ledere skal være åbne for nye tilgange

I virvaret af nye bud på ledelsestilgange er der, ifølge de to professorer, stor forskel på anvendeligheden.

”De fleste nye modeller er tom snak,” konstaterer Ole Fogh Kirkeby.

Steen Hildebrandt mener, at der er brug for meget af det nye, men ser også faldgruber. Han anerkender, at en stor del ledere intet har til overs for alt det nye. I samme moment opfordrer han dog til åbenhed blandt lederne.

”Der er bøger, foredrag og modeller, der gror ud af naive intentioner, lyserøde håb og ønsker, men som ingen gang har på jorden, fordi de har forudsætninger, som det er umuligt at opfylde i praksis,” siger Steen Hildebrandt og peger på, at de mere fantasifulde tilgange til ledelse, fra for eksempel terapiområdet, oftest mangler en realistisk forbindelse til virksomhedernes virkelighed.

”Uden en kobling mellem model og virkelighed kan der ikke ske den befrugtning, der må være hele meningen, men for eksempel inspiration fra jazzimprovisationer eller sportsverdenen og fodboldtrænere som Sepp Piontek kan for nogle ledere være praktisk anvendeligt,” siger Steen Hildebrandt.

Trods forståelse for nogle lederes mistillid over for alt det nye, mener Steen Hildebrandt dog, at man nærmest må forlange af ledere, at de i udgangspunktet er åbne og nysgerrige.

”Der må være en slags gensidig forpligtelse, hvor de nye modeller tilstræber en realistisk forbindelse til virksomhedsledernes verden, og at lederne på den anden side er åbne for nye input fra uventede vinkler,” opfordrer han.

Selvledelse og nye lederkrav

Med udviklingen er selvledelse kommet på dagsordenen som ledelsesstrategi og medarbejderkrav. Ideen er at udnytte medarbejderne optimalt, befordre selvstændighed og innovation samt reducere omkostninger, for eksempel gennem lean. Ole Fogh Kirkeby kalder selvledelse for et betændt felt.

”Mere selvstændighed kræver bedre og mere ledelse: for eksempel evnen til at lede gennem værdier, der er virkelige for medarbejderne, at anerkende og give feedback, at udvælge de rigtige folk til de rigtige job, at rotere arbejdskraften, at kvalitetssikre og evaluere, men uden at skabe for store modsætninger mellem medarbejderne. Ledere skal samle information og have overblik, men ofte har de ikke medarbejdernes faglighed eller deres professionelle niveau. Derfor søger lederne efter ledelsesmetoder, der kan bøde på manglerne, for de gamle ledelsesværktøjer duer ikke rigtigt til det.”

Også ifølge Steen Hildebrandt er selvledelse blevet en større og større nødvendighed på nutidens arbejdsmarked og er ved at ændre medarbejderbegrebet, så flere medarbejdere end tidligere interesserer sig for ledelsesmodeller. Det udvider interessen og dermed markedet for alternative tilgange til ledelse.

Behov for alternativer

Ændrede forhold og strukturer med selvledelse i en central rolle betyder, at både ledere og medarbejdere har brug for nytænkning og nye modeller på ledelsesgangene.

”Både på grund af holdnings- og værdiændringer, men også fordi vi i dag simpelthen ved mere, er kravene til ledelse ændret,” siger Steen Hildebrandt.

Hans perspektiv og håb for nye ledelsesmodeller gælder ikke kun virksomheders og organisationers snævre verden.

”Verden er på mange måder gået helt af lave, så der er behov for, at der sadles om, så der for eksempel tages meget mere hensyn til mennesker, dyr og natur. Der finder en nedslidning sted, som er helt og aldeles uholdbar, og noget af det nye adresserer dette og forsøger at finde nye veje,” siger Steen Hildebrandt.



I den forbindelse peger han på de nye alternativers begrænsninger og uventede muligheder:

”De spraglede tilgange til ledelse når aldrig ind på pensumlisterne på de højere læreanstalter, men de kan vinde indpas på kurser og udviklingsforløb i virksomhederne. Og på længere sigt kan de blive input til væsentlige nydannelser.”

Skru blusset ned på 80 procent!

En ledelsesmodel med udspring langt fra den økonomiske og administrative verden er bogen ’Rock’n’roll ledelse’ skrevet af Thomas Geuken, som er psykolog og ledelsesrådgiver og tilknyttet Instituttet for Fremtidsforskning. Modellen i bogen er et direkte resultat af nysgerrige toplederes søgen efter ny inspiration.

”En gruppe ledere, jeg var rådgiver for, og som efterhånden havde gennemgået alt inden for managementkurser, opfordrede mig til at komme med et bud på ledelse, der brød rammerne og kunne provokere dem,” fortæller Thomas Geuken.

Og provokeret blev lederne med bogens syv ledelsesregler, der tager afsæt i et rockbands måde at arbejde på. En af reglerne var kun at give sig selv 80 procent – en provokation i en arbejdskultur, hvor ikke engang 110 procent synes at være nok. Hvem tror også, at et rockband, der fyrer den af, kun spiller for 80 procent? Pointen er, at hvert gruppemedlem, for at have blik for helheden og hvad de andre laver, skal spare 20 procent af sig selv til gruppens samlede formåen og overskud.

En leder, der blev inspireret af rock’n’roll-tilgangen og har brugt 80 procents-reglen, er Anders Edvard Johansen, Director i Novo Nordisk. Han indførte reglen i kombination med lean-strukturændringer på et tidspunkt, hvor presset var ekstremt, og det mest logiske havde været at skrue niveauet op på 120 procent.

”Vi manglede overskud til vigtige uforudsete ting, som vi så bare måtte lade gå tabt og ikke fik løst til bunds. Vi implementerede gode, strukturerede lean-værktøjer som daily dairy og systematisk problemløsning. Ved at gøre dette skabte vi det nødvendige overskud, de resterende 20 procent, som gør, at vi kan have fokus på proaktivt at bevare roen og løse vores udfordringer, så de ikke kommer igen,” siger Anders Edvard Johansen om den konkrete og praktisk anvendelige inspiration fra rock’n’roll-ledelse.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.