Skæv debat om god selskabsledelse

”Der findes masser af synlige forskelle i de nordiske landes virksomheder, blandt andet i ejerforholdene. Men vi har faktisk også mange ligheder. Fx aflønner vi direktører lavere, vi har mindre korruption og også en større tradition for at have medarbejdere med i bestyrelserne. Endelig er vi også ret langt på CSR-området. Det er interessant at se på de ligheder, for det kan hjælpe os til at forstå, hvor vi har nogle særlige nordiske styrker, men også hvor vi står svagere end andre lande, og hvad vi derfor skal stille skarpt på for at sikre os god selskabsledelse,” fortæller Steen Thomsen.

Han modtog i slutningen af 2010 tænketanken DEAs Erhvervsforskerpris for sin mangeårige forskningsindsats inden for virksomhedsledelse, hvor han altså i øjeblikket fokuserer på nordisk selskabsledelse. Konkret ved at tage initiativ til et nyt netværk for nordiske forskere.

“Nordiske lande har jo en lang række stærke nationale fællesstræk. Vi har stærke demokratier, en høj retssikkerhed, stor tillid til institutioner, stor åbenhed og høje velfærdsidealer, blandt andet afspejlet i et højt skatteniveau. Det interessante er, at de her fælles træk har smittet af på den måde, vi bedriver ledelse på i Norden, og at tingene altså langt fra er tilfældige,” siger han og forklarer, at eksempelvis den høje skat, som jo er med til at finansiere et socialt sikkerhedsnet, også gør det lettere for ledere at skille sig af med medarbejdere, hvilket igen har skabt et utrolig smidigt arbejdsmarked. Dertil kommer, at de stærke velfærdsidealer, som bygger på lighedstraditioner og demokrativærdier, er med til at forklare, at medarbejdere er godt repræsenteret i bestyrelserne i flere nordiske lande, og at ledere generelt set aflønnes lavere end andre steder.

Stil flere krav til selskabsledelse

”Det her viser blandt andet, at vi i Norden faktisk er udstyret med en ret god bagage. Vi har høje velfærdsidealer, er højtuddannede, homogene og har en høj moral i arbejdsstyrken. Derfor har vi også en god etik inden for ledelse. Det giver os et bedre udgangspunkt end mange andre lande, når det kommer til at bedrive god ledelse. Den viden kan vi bruge til mange ting, og jeg synes blandt andet, at vi skulle bruge den til at forlange lidt mere af danske virksomheders selskabsledelse,” siger Steen Thomsen.

Han mener nemlig, at de krav, der i dag stilles inden for corporate governance i Danmark, ikke mindst i de seneste retningslinjerne for god selskabsskik, er både for uambitiøse og ufokuserede.

”Jeg synes selvfølgelig, det er fint, at vi har fået en større debat om god selskabsledelse, for det har jo skabt et øget fokus på gode ledelsesforhold. Men når man kigger på, hvad det egentlig er, debatten og retningslinjerne fokuserer på, så er det i mine øjne næsten ligegyldige petitesser og selvindlysende ting. Det er for uambitiøst, og derfor kommer det heller ikke til at flytte ret meget,” siger han.

Bestyrelser er stadig kransekage-figurer

Et eksempel, mener han, er de øgede krav om, at ledelser fremover skal aktivere aktionærer mere forud for generalforsamlinger, hvilket blandt andet fulgte med den seneste revidering af retningslinjerne for god selskabsskik i foråret 2010. Samme retningslinjer skærpede også kravene til, hvordan bestyrelser sammensættes og udskiftes. Krav, som ingen ifølge Steen Thomsen kan være rigtig uenige i, men som heller aldrig kommer til at garantere, at virksomheder fremover kan afværge uetisk ledelsesadfærd eller grådige direktører. Hvilket blandt andet var det, der førte til den amerikanske Enron-skandale i 2001, og som for alvor fik corporate governance på dagsordenen.

“Der er en tendens til, at retningslinjerne for corporate governance fokuserer skævt og blandt andet bruger alt for meget energi på bestyrelsens rolle. For om man vil det eller ej, så er bestyrelser altså dybest set kun kransekagefigurer, som i langt de fleste tilfælde blåstempler det, direktionen kommer med. Jeg synes, at vi i disse år er ved at stirre os blinde på bestyrelserne og endda også begynder at stille nogle krav, som gør deres rolle endnu svagere, end den er i forvejen,” siger han og forklarer uddybende, at bestyrelsens funktion jo dybest set er at kontrollere direktionen.

De seneste både internationale og danske erhvervsskandaler har dog vist, at den kontrolfunktion er svær at varetage, fordi mange bestyrelsesmedlemmer har manglet indsigt og kompetencer. Og derfor anbefaler man nu, at bestyrelserne bevæger sig mere ind i materien og deltager mere i strategidiskussionerne i virksomhederne, hvilket ifølge Steen Thomsen er en forkert vej at gå, da det i hans øjne blot vil sylte bestyrelserne endnu mere ind i den daglige ledelse og dermed gøre det sværere at træde i karakter som kontrollant, når det bliver nødvendigt. Han mener derfor, at corporate governance-debatten i dag både fokuserer på for mange og forkerte forhold og mener, at der skydes med spredehagl, når vi i Danmark diskuterer god selskabsledelse.

Ejerskab sikrer sund ledelse

Selv så han gerne, at man i højere grad stillede skarpt på blandt andet ledelsesejerskab, hvis man virkelig vil sikre sunde og gode ledelsesforhold i danske virksomheder, da direktører med direkte ejerskab i en virksomhed efter hans vurdering også altid vil have en højere ansvarsfølelse for det selskab, de står i spidsen for.

”Jeg tror, ejerskab er utrolig vigtigt for, hvordan ledelsen handler i en virksomhed. Hvis man selv ejer en del af et selskab, vil man have en højere grad af fælles interesse med virksomheden. Derfor vil man også være mindre tilbøjelig til at ophobe penge eller overinvestere i ting, som ikke er til virksomhedens bedste, da det også vil gå ud over en selv,” siger Steen Thomsen, som også mener, at ejerskab kan gælde for offentlige virksomheder.

“Det samme gælder for en børnehave eller et plejehjem. Selvom man ikke kan give offentlige ledere et kommercielt ejerskab, men kun et emotionelt, så er der ingen tvivl om, at den leder, der føler et stort ejerskab for sin organisation, også vil være tilbøjelig til at bedrive en sundere ledelse end der, hvor man ikke rigtig føler for organisationen. Men det her med ejerskab er langt mere kontroversielt at foreslå, og derfor er der ikke nogen inden for corporate governance-debatten, der tør fokusere på det,” siger han.

Finanssektoren overreguleret

Steen Thomsen ser langt hen ad vejen spredehagltendensen inden for corporate governance som et resultat af finanskrisen. Den skabte så meget angst, at man nu regulerer så godt som alt for at være helt sikker på, at krisen ikke gentager sig. Det gælder også inden for finanssektoren, som han i øjeblikket synes er ved at blive overreguleret.

“Der er en tendens til, at alt det, vi havde før krisen, nu betragtes som dårligt, for ellers ville det ikke være gået så galt. Men det tror jeg ikke er rigtigt. Finanskrisen var jo for 90 procents vedkommende skabt af en større global krise, og det glemmer vi lidt i vores iver efter at fremtidssikre os mod en lignende krise. Og derfor overregulerer man nu finanssektoren,” siger Steen Thomsen, som mener, at det, der især fik finanskrisen til at eskalere i Danmark, var bankernes udlån på alt for favorable vilkår til storkunder i ejendomssektoren. Et område, som der derfor er god grund til at regulere. Til gengæld mener han ikke, at der er noget belæg for at indføre en lang række af de nye regler om bankernes solvens og likviditet, for det var ikke der, det gik galt. Frem for at regulere over en bred kam anbefaler Steen Thomsen, at man hellere tager den nødvendige tid til at analysere sig frem til, hvilke regler der egentlig er behov for.