Kontakten skal sikres fra dag et

I Deloitte forbereder man udsendelsen grundigt og matcher fra starten medarbejderens kompetencer og interesser med de behov, virksomheden har, fortæller Bill Haudal Pedersen, partner i revisionsafdelingen.

Hvordan sikrer I, at en medarbejders udenlandsophold bliver af værdi både for medarbejderen og virksomheden?

”For os er det vigtigt at finde en udstationering, der giver mening for medarbejderne og os som virksomhed. Medarbejderne skal under udstationeringen opbygge nogle kompetencer, de selv finder meningsfulde, og vi skal som virksomhed have en interesse i, at de opbygger disse kompetencer. Det er svært at fastholde kontakten og nærheden under udstationeringen, hvis man ikke kan se meningen. Og hvis ikke nærheden er der undervejs, er der en reel risiko for, at man ikke finder hinanden igen. Nærhed kommer kun, hvis man har oprigtig interesse i hinanden, og hvis begge parter oplever, at kontakten er af værdi og har et perspektiv.”

Hvem er ansvarlig for kontakten til den udstationerede medarbejder?

”Det er en af partnerne i den enkelte afdeling. Det er vigtigt, at det ikke er en stabsfunktion, men en partner, som kender medarbejderen, og som også kan tage ansvar for at finde den rette plads til medarbejderen, når vedkommende vender hjem igen. Medarbejderen selv skriver typisk også nyhedsbreve hjem og fortæller, hvordan det går. Vi har ingen fast politik på det område, men en uformel aftale om, at man gør, hvad man kan for at holde kontakt. Nogle gange giver det sig selv, fordi vi samarbejder med den udstationerede medarbejder om en kunde. I partnerkredsen prøver vi så vidt muligt også at lægge vejen forbi, hvis vi er et sted, hvor vi har folk ude.”

Hvordan sikrer I, at folk vender hjem til et job, der matcher deres nye kompetencer?

”Tre til seks måneder før deres kontrakt udløber, har vi en dialog, hvor vi diskuterer konkrete kundeopgaver. Når medarbejderne kommer hjem, er de sikret, at en væsentlig del af deres tid er besat, og de er sat ind på faste teams, så de ved, hvem de skal samarbejde med og servicere. Tidligere oplevede vi, at cirka halvdelen af de hjemvendte forlod os inden for et til to år. I dag er stort set alle medarbejdere, der har været udstationeret inden for de seneste fem til syv år, fortsat i Deloitte.”

Er det på grund af dialogen med folk før hjemkomsten?

”Ja, fordi vi sikrer, at de ikke vender hjem til et tomrum. Kulturtilpasningen ved hjemkomsten er lige så stor, som når vedkommende rejser ud.”

Hvordan forbereder I udsendelsen?

”Vores medarbejdere tager oftest ud, når de har fem til seks års erfaring. På det tidspunkt giver det mest mening for både os og de Deloitte-kontorer, der tager imod. De har dermed fået opbygget en vis erfaring og har en businesscase, de kan rejse ud med. Typisk starter vi med at tale ønsker om udstationering et par år efter, medarbejderen er startet, og begynder så at lægge en plan.”

Har du et godt råd til andre virksomheder, der skal udstationere medarbejdere?

”Udsendelsen skal give mening for alle parter, både for medarbejderen og for modtagerlandet og organisationen, der sender vedkommende ud. Ellers bliver folk glemt. Man mister dem på radaren og kan ikke i tilstrækkelig grad bruge det, de har lært. Det medfører, at man for ofte placerer den pågældende medarbejder på samme stol, som de sad på, før de tog af sted. Og det er kilden til, at de finder et andet sted at være.”