Det er nydelse, der driver værket

Lad det være sagt med det samme: Pointen med artiklen på de kommende sider er ikke i sig selv banebrydende ny. Den handler om, at hvis ledere skal motivere nutidens medarbejdere, så skal de finde ind til det, der motiverer den enkelte og kunne skabe et meningsfuldt arbejdsindhold for de ansatte hver især. En pointe, der allerede blev kaldt differentieret ledelse for 15 år siden. Det nye her er imidlertid, at argumentet denne gang ikke hentes fra samfundsvidenskaberne eller managementlitteraturen, som det plejer, men fra en helt anden forskningsretning – hjerneforskningen. Nærmere bestemt fra den danske hjerneforsker Morten Kringelbach, forskningsleder på University of Oxford.

Nydelse er evolutionens trick

Kringelbach forsker i fænomenet nydelse, som han mener er den primære drivkraft bag alle menneskets handlinger. Gennem forskellige hjernescanningsmetoder forsøger han at blive klogere på, hvad der skaber nydelse i hjernen for på den måde at forstå, hvad der påvirker menneskers valg og får os til at gøre, som vi gør i forskellige situationer. Som individer, som privatpersoner, men ikke mindst også som arbejdende væsener på arbejdspladser.

”Nydelse er interessant at beskæftige sig med, fordi det er en af de stærkeste drivkræfter i vores liv. Nydelse er en slags evolutionens trick, der foregår i hjernen, som sikrer, at vi ikke dør. For at overleve skal vi spise, derfor føler vi sult. For ikke at uddø må vi reproducere os selv, og derfor har vi sex. Men at indsamle føde og dyrke sex kan vi ikke gøre alene, og derfor har vi brug for samvær med andre. Derfor er mad, sex og social interaktion de vigtigste nydelser, vi stræber efter som mennesker,” fortæller Morten Kringelbach til djøfbladet, da han gæster konsulenthuset CairosConsults lederuddannelse, Videnskab og Lidenskab i ledelse, med et oplæg om hjerneforskningens bidrag til ledelse, læring og samarbejde.

Jagten på nydelse

Når vi som mennesker oplever nydelse, handler det altså ifølge Kringelbach om mere end bare simpel behovstilfredsstillelse. For det er bag jagten på nydelse, at motiverne for vores handlinger og valg skal findes. Kan vi komme ind til kernen af fænomenet nydelse, kan vi derfor både blive klogere på menneskelige handlinger, men ifølge Kringelbach også blive bedre til at forstå dem, der savner nydelse i livet.

”Jeg prøver gennem min forskning at forstå nydelse bedre. Dels fordi det er interessant at forstå, hvorfor mennesker handler, som de gør. Men dels også fordi at mangel på nydelse kan have store konsekvenser for vores liv. Det er blandt andet noget af det, der får os til at udvikle angst, depressioner og spiseforstyrrelser. Og hvis vi kan forstå, hvordan nydelse fungerer i hjernen på normale mennesker, kan vi også bedre hjælpe de mennesker, der ingen nydelse har,” fortæller Kringelbach, der har været ansat på University of Oxford i England siden 1998 og i dag er leder af TrygFondens forskningsgruppe Hedonia med forskere fra både University of Oxford og Aarhus Universitet, hvor han er henholdsvis Senior Research Fellow og professor.

Vi er sociale, fordi vi skal spejle os

En af de mest dominerende menneskelige nydelser, som optager Kringelbach, er vores behov for social aktivitet. Det kommer til udtryk i mange former.

”Vi er dybt sociale dyr og kan kun overleve sammen med andre mennesker. Derfor er vores hjerne indrettet sådan, at vi opnår nydelse i samvær med andre. Og det ses på mange måder,” fortæller Kringelbach. Blandt andet allerede hos helt små babyer, der er utrolig optagede af at imitere andre mennesker og efterligne ansigtsudtryk, længe før de kan både tale og gå. Senere i dagsinstitutionerne ser man hos lidt større børn, at de automatisk søger mod andre i præcis samme aldersgruppe. Ikke fordi de skal, men ifølge Kringelbach fordi vi som mennesker,er drevet af en trang til at spejle os i andre.

”Vi er jo som mennesker hele livet dybt optagede af konstant at fundere over, om vi er inde eller ude i de sociale fællesskaber, vi tilhører. Og vi bruger enorme mængder energi på at indplacere os selv i grupper og kategorier og gør det samme med folk omkring os. Alt sammen for at forstå, hvor vi hører til.”

Den trang kommer ifølge Kringelbach af, at vi dybest set ikke forstår os selv. Vi spejler os altså i andre for at blive klogere på, hvem vi er, da vi i virkeligheden ikke rigtig forstår motiverne for mange af de valg, vi træffer. De er nemlig styret af vores ubevidste emotioner og vores jagt på nydelse. Kringelbach mener derfor bare, at vores bevidsthed udgør toppen af isbjerget. Under overfladen foregår en masse, som vi slet ikke selv kender til. Men for at skabe en mening alligevel, konstruerer vi nogle forklaringer og historier for os selv. Og det er det, han mener, at vi bruger spejlingen i andre til.

Opdigter logiske historier

”Det stiller jo nogle store spørgsmål om, hvem vi egentlig er som mennesker. For vi ved det faktisk ikke selv. Der foregår en masse under den bevidste overflade, som i virkeligheden er det, der får os til at handle. Vi vil dog gerne bilde os selv ind, at det er os, der handler, og derfor søger vi mening ved at opdigte nogle logiske historier for og om os selv,” forklarer han.

Og lige netop den trang i hjernen til at søge mening i sociale relationer er også, hvad Morten Kringelbach mener, at ledere skal være bevidste om, når de forsøger at motivere medarbejdere og skabe gode arbejdspladser.

”Når man ved, hvor stor en nydelse vi får gennem sociale relationer, bør ledelsesopgaven jo i al sin enkelhed fokusere på netop det. At finde ud af, hvad der giver social nydelse for den enkelte og skabe en meningsfuld arbejdsdag på den baggrund,” siger hjerneforskeren. Han tilføjer, at det selvfølgelig nok er lettere sagt end gjort, da der naturligvis må være en øvre grænse for, hvor langt man som leder kan gå i forsøget på at skabe social nydelse i en organisation. Enhver arbejdsplads har jo nødvendigvis jobs og funktioner, der ikke giver den store mening. Nogle gentagende og rutineprægede opgaver må dog bestå.

”Jeg tror dog, at det allervigtigste er at sætte sig ind i, hvad de forskellige medarbejdere er gode til. Hvornår de fungerer allerbedst, og hvad der gør dem glade. Folk bliver langt mere motiverede af at få en gulerod, som taler til deres fundamentale menneskelige trang, i det her tilfælde social mening. Og jeg tror, at hvis folk får lov til at finde mening gennem samvær med andre, behøver man ikke guide dem særlig meget som leder.”

Lavt erkendelsesniveau

Kringelbach erkender dog, at heller ikke den øvelse nødvendigvis er lige let. For hvordan finder man som leder frem til, hvad der giver mening for den enkelte, hvis det ikke er noget, vi som individer selv er klar over, og som de enkelte medarbejdere derfor ikke engang selv ved?

”Det er selvfølgelig en udfordring for ledere, da menneskets erkendelsesniveau af, hvad der egentlig gør os glade, som sagt er utrolig lavt. For medarbejderne er formentlig ikke engang selv helt klar over, hvad der skal til. Hvilket også forklarer, hvorfor vi som mennesker åbenbart har så svært ved at indrette vores liv, så vi bliver mest muligt glade. I stedet bruger mange jo faktisk utrolig meget tid på ting, som slet ikke gør dem lykkelige,” siger han og henviser til en amerikansk undersøgelse, hvor man bad 1.000 kvinder om at føre dagbog over alle deres aktiviteter i løbet af en dag og dernæst om at rangere aktiviteterne i forhold til, hvad de bedst kunne lide. Det viste sig, at det, der gjorde kvinderne gladest, var at have sex, men til gengæld at de kun brugte 16 minutter på det i gennemsnit. Det, de rangerede næsthøjest, var at være sammen med venner og familie. Og det, de hadede absolut mest, var at pendle til og fra arbejde, mens det næstværste i løbet af deres dag var at arbejde.

”Det fortæller nok noget om, hvor dårligt vi kender os selv. Men også at vi som mennesker åbenbart er i stand til at fortælle os selv de forkerte historier om, hvad der gør os glade. Jeg tror, at mange lader sig styre af en lang række ydre forventninger og forestillinger om, hvad der skaber det gode liv i stedet for at lytte til, hvad der i virkeligheden kan gøre dem glade,” slutter Morten Kringelbach.