På kollegernes vegne

Hvorfor bliver man tillidsrepræsentant? Hvad driver? Gammeldags solidaritet, moderne karrierepleje eller fornemmelse for indflydelse? Hvordan ser dagens Djøf-tillidsrepræsentant ud?

Lad os tage ud at møde en. Én, som er god til det, som er modig, og som har tænkt over rollen – og som ikke er på en arbejdsplads, der skygger for personen. Vi får Djøfs konsulenter til at hviske os nogle navne i øret, og så trækker vi lod, og på loddet står der Uffe Rasmussen, 40 år, udviklingskonsulent – noget med projekter og processer – i en sjællandsk kommune.

Han tager imod på rådhuset, som er i typisk først i 1970’erne-stil. Dagens ret i kantinen er vegetarisk ravioli til 17 kroner. På toilettet hænger et grønt skilt med: ’Hvad kan du spørge en kollega om, som ville give dig et større indblik i ham/hende?’. Alt ånder fred og flid.

Men glem stokroseidyllen. Der var en fyringsrunde i administrationen sidste år.

Uffe Rasmussen er et venligt væsen, der udstråler ro og jordforbindelse. Man forventer et blødt nordjysk, for hans scient.adm. er taget på Aalborg Universitet, men han er fra Ebeltoft – med en ægte sømandsfar fra Amager, som gik i land på Molslinien fra de store have, og en mor, der kom ind fra Vendsyssels bondeland med sit gode arbejdsgen. Lidt vand har han fået i blodet, han ror ivrigt i roklubben i Roskilde. Sjællænder blev han, fordi det dengang i 1999, da han blev færdig, var dér, der var ledige jobs til folk med hans uddannelse.

Som ny i trafikken på uni var Aalborg Universitet lige sagen for den 22-årige Uffe. Ikke fordi han vidste, hvad han gik ind til, men han opdagede hurtigt, at gruppearbejde var den rigtige måde at læse på for ham. Studenterpolitik eller anden politisk ungdomsaktivisme dyrkede han ikke. Det er ikke hans vej ind i tillidshvervet.

”Jeg gør det, fordi jeg godt kan lide at hjælpe andre. Det er dér, det er sjovt. Når folk kommer tilbage til mig og siger: ’Nej, hvor var det godt, at du var der’.”

Hvornår sker dét? Ikke mindst, når han har hjulpet en ny kollega med at forhandle løn ved ansættelsen og – desværre og i høj grad – de gange, hvor han har haft fyringssager.

Se din arbejdsplads fra oven

Spørger man Djøf-tillidsrepræsentanter bredt – hvad Djøf gjorde for nogle år siden i en spørgeskemaundersøgelse – er de enige med Uffe. At gøre noget for kollegerne tager førstepladsen som begrundelse for at blive tillidsrepræsentant. At fremme egen karriere får bundpladsen.

Sine Sunesen, i dag direktør for jura og lønpolitik i Kommunernes Landsforening – 200 overenskomster, 600.000 ansatte – blev som 24-årig jurist tillidsrepræsentant i et ministerium.

”Min motivation var ganske enkelt, at det var spændende.”

Hvad lærte hun af det?

”Min vigtigste erfaring var, hvordan man menneskeligt og taktisk håndterer at samle mange menneskers ikke altid ens interesser. Også når man ikke kan komme hjem med det, der står øverst på ønskesedlen.”

”Min mest markante erkendelse var at få indblik i ledelsens overvejelser. At se ministeriet fra oven og ikke bare fra mit eget kontors virkelighed. Det virkede stærkt på mig som ung fuldmægtig. Det blev jeg ret hooked på, og det har på en måde præget mig lige siden.”

Og siden blev hun så både Djøf-formand og formand for Akademikernes Centralorganisation.

Hvad kræver det ifølge Uffe at være en god Djøf-tillidsrepræsentant og få indflydelse?

”Mange af os djøfere er meget tæt på ledelsen og forstår meget langt hen ad vejen ledelsens dilemmaer og problemer – og sådan er det også med mig. Så jeg skal ret skarpt kunne adskille min jobkasket og min TR-kasket. Den ene dag skal jeg kunne gå ind til kommunaldirektøren som udviklingskonsulent og den anden dag som tillidsrepræsentant med noget, han ikke er glad for at høre. Og det kan jeg også.”

Hånden på hjertet

Lad os prøve et tænkt scenarie af på Uffe: En chef, højtuddannet og højtestimeret i organisationen, mobber diskret, men beviseligt sine medarbejdere, så de bliver syge eller skifter job. Chefen har en høj stjerne hos topledelsen. Går Uffe ind og slår i toplederens mahognibord og kræver den moppende chef fyret?

”Nu ville jeg aldrig kræve nogen fyret. Jeg ville sige: ’Du har et problem her, som du må løse, så den chef ikke længere skader andre’.”

Men det bliver du jo heller ikke populær af at sige højt?

”Nej, og det er udfordringen. Du skal kunne være der dagen efter på arbejdspladsen. Tillidsmandsbeskyttelsen rækker ikke i det uendelige, og desuden er der andre metoder, man kan bruge over for sådan nogle som os djøfere – vi vil jo så gerne have de spændende arbejdsopgaver.”

Han lægger en mental hånd på hjertet.

”Om jeg ville gøre det, afhænger for mig af, om der er tillid. Hvis jeg var usikker på tillidsforholdet til ledelsen, så ved jeg det ikke. Jeg kunne også komme til at gøre situationen endnu værre for mit medlem. Jeg ved det virkelig ikke. Det kommer så meget an på den konkrete situation. Måske skal Djøf ind over. Måske er det bedste, jeg kan gøre – hvor lidt sjovt det end er – at sige til mit medlem, at han/hun skal finde sig et andet job.”

Brænd ikke alle dine kritiske spørgsmål af

En god tillidsrepræsentant er én, som man kan stole på og tale fortroligt og uformelt med, og som kender knasterne i sit bagland og taler lige ud af posen om dem, siger direktør i Ingeniørforeningen, Lone Retoft. Hun har haft toplederstillinger på flere store djøf-arbejdspladser, og Djøf bruger hende af og til på de videregående TR-kurser.

”Kort sagt: Tager et lederskab på sig om at samarbejde på andres vegne. Så kan man faktisk få utrolig stor indflydelse,” siger hun.

Dårligt tillidsmandsskab? Det er, hvis man har talt bag en lukket dør med tillidsrepræsentanten om fx at tælle arbejdstimer op på en ny måde – det er jo sådan et håndtag, man skruer på i sparetider – og det så bagefter viser sig, at det er djøferne lodret imod, siger hun.

”Så bliver man skuffet, for det fik jeg jo ikke at vide af tillidsrepræsentanten.”

Sådan ser Uffe Rasmussen også på det. Man skal kunne samarbejde med ledelsen og også være fortrolig med den. Han gør fx det, at han ikke stiller alle de kritiske spørgsmål i det åbne rum på et stormøde, for så går en ledelse i selvforsvar. Han gemmer dem til, når han har ledelsen på tomandshånd.

”Så får jeg mere indflydelse.”

Djøf-tillidsrepræsentanterne i undersøgelsen fra før er enige med ham. Uformelle fora indtager en suveræn førsteplads som der, hvor de synes, de får mest indflydelse. SU-møder får sidstepladsen.

Forandringsagent

Kongstanken hos de fleste af djøfernes arbejdsgivere er, at løn er noget, som hver især skal forhandle individuelt med sin chef. I det private gør de det, og i staten er der forsøg med det.

Men på mange andre områder har ledelserne også på vidensarbejdspladser brug for en tillidsrepræsentant til at træde i karakter som det, vi med et slidt udtryk kan kalde forandringsagent, forklarer sociolog Steen Navrbjerg fra Center for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier på Københavns Universitet.

”De fleste er imod store forandringer – også os i vidensjobs. Så at få tillidsrepræsentanten ind at blive medaktør kan være helt afgørende for, at ledelsen lykkes med en forandringsproces. Uden det bliver opfattet som en gidselfunktion, for så får tillidsrepræsentanten et gevaldigt kommunikationsproblem. Det er en hårfin balance,” siger han.

Sine Sunesen tager sin arbejdsgiverkasket på: Hun ser ikke tillidsrepræsentantens primære rolle som forhandler af lokal løn.

”Men som en samarbejdspartner, der kan finde balancen mellem at repræsentere sin gruppe og kunne indgå kompromisser med andre. Dygtige tillidsrepræsentanter er til stor gavn for hele arbejdspladsen – også for ledelsen.”

Løn skal da være offentlig

Fordi Uffe er ansat i en kommune, skal han forhandle løn på sine kollegers vegne. Det står i overenskomsten.

”Jeg går ikke rundt og påstår, at jeg er verdens bedste lønforhandler. Men der er den fordel ved mig, at jeg har været på alle Djøfs lønforhandlingskurser. Alt andet lige har jeg bedre forudsætninger.”

Ét af hans principper er fuld offentlighed om løn. Alle skal vide, hvad sidemanden tjener. Så kan man bruge hinanden som løftestang. Så kan man tage hånd om den, der er kørt helt bagud.

”Og så kan ledelsen ikke køre om hjørner med os.”

Får vi ham til at antyde ordet solidaritet? Nja, det gør vi jo nok, svarer han. På den djøfske måde.

”Jeg betragter Djøf som en liberal fagforening. Ikke liberal i politisk betydning, men forstået som at der er solidaritet, bare ikke på individets bekostning.”

Når han selv skal forhandle løn, får han sin suppleant til det.

”Jeg bryder mig ikke om at gøre det selv. Det er svært at være en benhård forhandler over for ens egen chef.”

Karrierefremmende eller det modsatte

Djøf vil gerne brande tillidshvervet på, at det er karrierefremmende, selvom man ikke på stående fod kan hive statistisk bevis for det op af hatten. Man må ty til den folkelige evidens. Masser af os kender en personalechef, som har været tillidsrepræsentant på et yngre stadie.

”Rigtig mange tidligere tillidsrepræsentanter har jo fået lederposter senere. Det er ikke tilfældigt,” mener Sine Sunesen.

Personligt ved Uffe Rasmussen dårligt, om han skal mene, at det er karrierefremmende eller det modsatte – og det var jo heller ikke derfor, han selv blev det. Men kompetenceudvikling er der i det, og det er hans kolleger i undersøgelsen helt enige i.

”Jeg har jo fået hele pakken af Djøfs forhandlingsuddannelse for tillidsrepræsentanter. Inklusiv træning i coaching. Det er frygtelig meget god uddannelse – gratis for mig. Og der er både noget ledelse og noget strategi i at starte en klub og køre den.”

Steen Navrbjerg, der har studeret de faktiske forhold i jernindustrien, som man sagde i 70’erne, har set det: Mange af de dygtigste tillidsrepræsentanter ude på gulvet er endt som ledere, hvilket er noget, LO-folket stadig kan diskutere højlydt: Kan man virkelig det?

Ja, det kan man, hvis man er djøfer. For her vil vi alle være ledere. Der blev sagt tillykke og tænkt ’respekt’ om Sine Sunesen, da hun gik over til arbejdsgiverne.

Og vores Uffe? Skal han være HR-chef en dag?

”Næh, det tror jeg ikke. Jeg ved ikke, om jeg har lyst til at blive chef. Men når nu du spørger, så kunne jeg da egentlig godt tænke mig en dag at arbejde med noget med HR. Men som udviklingskonsulent.”

Hvad er Uffes version af god personalepolitik?

”Der er jeg gammeldags. Det er en politik, der fremmer arbejdsglæde og trivsel. Det er i bund og grund at behandle hinanden ordentligt. Det kan man godt skrive papirer om. Men det er i hverdagen, det skal stå sin prøve.”

Mangler han noget på Djøfs TR-uddannelse?

”Det skulle være et kursus, der kun handler om, hvordan man på den personlige og menneskelige bane tackler en fyringsrunde.”