Opfølgning er altafgørende til alle tider

24-05-2010
5 min.

Trivselsmålinger.

Rambøll Management Consulting udfører dagligt medarbejderundersøgelser blandt landets største virksomheder. Underdirektør Carsten Sørensen giver her sit bud på, hvornår, hvorfor og hvordan dette værktøj gavner i en krisetid, hvor det kan være fristende at spare på ressourcerne.

Skal man gennemføre medarbejderundersøgelser i en krisetid, eller skal man ikke?

”Organisationer, som evner at anvende medarbejderundersøgelser som et aktivt redskab til at realisere sine strategiske mål, får meget ud af at ’spørge medarbejderne’ uanset rigets tilstand. Det korte svar er derfor, at man skal gennemføre medarbejderundersøgelser, hvis man har evnen, viljen og ressourcerne til at følge op og anvende resultaterne i organisationen – uanset om det er lav- eller højkonjunktur, og uanset om en organisation er i vækst eller det modsatte.”

NEJ til undersøgelsen, hvis …:  ”Virksomheder, der er så pressede, at det ressourcemæssigt ikke vil være muligt for dem at sikre, at der i tilstrækkelig grad bliver fulgt op på resultaterne, bør overveje at sætte medarbejderundersøgelsen på pause. Det er bedre ikke at spørge medarbejderne end at spørge dem uden at følge op på deres svar. Vær klar over, at det svarer til at holde op med at dyrke motion, fordi du har for travlt: Når du starter igen, starter du ikke der, hvor du sluttede, men skal arbejde hårdt for at komme tilbage til dette niveau.”

JA til undersøgelsen, hvis …:  ”Et mere fejlagtigt anvendt argument er, at det sender et forkert signal at bruge penge på en medarbejderundersøgelse, når der samtidig afskediges medarbejdere. Det opleves i ledelser, der primært opfatter undersøgelsen som et medarbejdergode frem for noget værdiskabende for virksomheden. En mere proaktiv holdning ville være at bruge den som et aktivt redskab til at undgå en situation, hvor medarbejdere må afskediges, fx til at opnå besparelser, øget effektivitet og konkurrencemæssige fordele.”

JA til undersøgelsen, hvis …:  ”Også organisationer, der ser medarbejderundersøgelser og trivselsmålinger som redskaber til at reducere medarbejderafgang og sygefravær, kan fristes til at spare pengene i en tid, hvor begge dele er styrtdykket i takt med medarbejdernes manglende alternativer. Det kan dog også være farligt på længere sigt, da medarbejdertilliden vil lide og medarbejderafgangen eksplodere, når arbejdsmarkedet igen normaliseres.”

Hvordan påvirker krisen resultaterne af medarbejderundersøgelsen?

”Billedet er ikke entydigt på tværs af de organisationer, vi har gennemført målinger for før og under krisen. Der er ingen tvivl om, at medarbejderne generelt har sat forventningerne ned de seneste år. Man er som udgangspunkt glad for i det hele taget at have et arbejde, og man har forståelse for, at der må skæres i omkostningerne, at der er færre frihedsgrader og mindre jobsikkerhed. Organisationer, der har klaret sig gennem krisen på en måde, som medarbejderne oplever som troværdig, ansvarlig og med respekt for medarbejderne, bliver belønnet med bedre resultater i trivselsmålingen. Omvendt findes der også eksempler på organisationer, hvor der over de seneste år er sket ting, som har givet skrammer i forholdet mellem medarbejdere, ledere og organisation, fordi de ikke har formået dette.

Det, man med sikkerhed kan sige, er, at man som organisation under en krise har chancen for at vise sit sande ansigt, når det drejer sig om prioritering af medarbejdernes trivsel og tryghed. Når arbejdsmarkedet vender, vil medarbejderne huske og belønne de organisationer, der prioriterede deres trivsel og brugte medarbejderinddragelse som en måde at komme ud af krisen, og huske og straffe de organisationer, der nedprioriterede medarbejdertrivsel- og tryghed for at klare skærene på kort sigt.”

Skal medarbejderundersøgelsen udformes anderledes i en krisetid?

”Ja og nej. Medarbejderundersøgelsen skal altid udformes på en måde, så den relaterer sig til organisationens aktuelle strategiske udfordringer. I en krisetid må man spørge sig selv, hvad der skal til, for at man som organisation klarer sig godt gennem krisen. Dernæst må man omsætte dette til medarbejderundersøgelsen ved at overveje, hvad medarbejderne skal opleve i hverdagen, for at målene realiseres. Men det er vigtigt at understrege, at ’krisetid’ ikke er anderledes end ’væksttid’, ’tid med fokus på kvalitet’, ’tid med større produktivitet’ eller ’tid til fastholdelse af medarbejdere.’ Alle tider kræver en medarbejderundersøgelse med konkrete målsætninger. Generelle undersøgelser, som bevidstløst måler medarbejdernes trivsel år efter år uden at give svar på, hvad den skal bruges til og udmønte sig i, skaber meget sjældent nogen værdi. Ofte kan de være direkte skadelige, da lederne sjældent tager dem seriøst og derfor ikke handler på dem. På den måde har krisen bidraget positivt til udviklingen af medarbejderundersøgelser i fremtiden, da organisationer i højere grad reflekterer over, hvad de i det hele taget skal bruge dem til.”

Fem råd til virksomheder, der vælger at gennemføre medarbejderundersøgelsen

1. Gør det tydeligt, hvad medarbejderundersøgelsen skal bruges til og udmønte sig i. Hav klare, tydelige mål for den.



2. Involver nøglepersoner, ledere og ikke mindst topledelsen i designfasen. Hvis medarbejderundersøgelsen ikke giver dem svar på de spørgsmål, som er mest centrale for dem, vil de ikke handle på den efterfølgende.

3. Fokuser på styrker – også i en krisetid. Medarbejderundersøgelsens vigtigste opgave er at finde de unikke organisatoriske styrker – hvad vi skal gøre mere af, og hvad der skal bringe organisationen videre – frem for at finde fejl.

4. Brug medarbejderundersøgelsen til at fremhæve medarbejderne som organisationens vigtigste ressource frem for et krisebudskab om medarbejderne som organisationens største omkostning.

5. Følg op! Den største værdi ved at gennemføre en medarbejderundersøgelse er ikke den viden, den i sig selv giver om organisationen, men derimod de målrettede samtaler og handlinger, som undersøgelsen efterfølgende giver anledning til i organisationen.

Kilde: Carsten Sørensen, underdirektør i Rambøll Management Consulting, Business & Policy Intelligence. Har i mere end ti år beskæftiget sig med gennemførelse og opfølgning på medarbejderundersøgelser og er i maj aktuel med bogen „Resultatorienterede medarbejderundersøgelser“.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.