Brug mere distancearbejde i krisestyringen

Man må kompensere for multimedieskatten fra arbejdsgiverside – og/eller medarbejderne må gøre op, hvad der bedst kan betale sig: At æde tabet på godt 3.000 kroner eller vinde i transporttid, mindre benzinforbrug og mere effektivitet, tilfredshed og balance mellem privatliv og arbejdstid.

Der er et vist element af protest, når op mod hver fjerde djøfer har fået ændret adgangen til multimedieudstyr. Mange har returneret deres udstyr som følge af multimedieskatten eller deponerer det hos arbejdsgiveren uden for arbejdstiden. Det er tankevækkende, at kun cirka ti procent af djøferne har fået en form for kompensation for multimedieskatten – samtidig med at 51 procent vurderer, at muligheden for hjemmearbejde betyder, at de arbejder mere end ellers.  

Multimedieskatten har sat fokus på det paradoks, at mens forandringsvilligheden testes af krisen og nye, grønne teknologier, så rører man altså ikke i samme grad ved, at de fleste møder og har fri på næsten samme tid – ganske som vi plejer, selvom teknologien giver andre muligheder.

Multimedieskatten har skabt behov for nyt fokus på, at hjemme- og distancearbejde ikke kun er godt for medarbejdernes produktivitet og livskvalitet. Med ordentlig distanceledelse af vore dages digitale nomader giver distancearbejdet også bedre bundlinje, miljø og samfundsøkonomi.

Det er direkte forbløffende, at hjemmearbejdet ikke stiger i krisetider, men falder blandt djøfere. Vi har derfor behov for inspiration til at bruge mere distancearbejde i krisestyringen: Clinton-regeringen erkendte hjemmearbejdets gavn allerede for en halv snes år siden: De opfordrede virksomhederne i Washington DC til at få medarbejderne til at arbejde mere hjemme – blandt andet ved at diktere en hjemmearbejdsdag om ugen. Det sparede transporttid, som kunne bruges på arbejdet. Og initiativet gav faldende trængsel på indfaldsvejene i 45 af USAs store byer. Ifølge en 2007-undersøgelse fra amerikanske Consumer Electronics Association sparer hjemmearbejde over tre milliarder liter benzin og bringer udledningen af CO2 ned med 14 millioner ton.

Mange kan lige så godt arbejde hjemme i et eller andet omfang. Når de ikke gør det, handler det om, at omstilling er svær, at vi altid halter efter vores muligheder − og ikke er gode nok til at afvikle den ledelsesform, der er afhængig af opsyn.

Distanceledelse handler i al sin enkelhed om klare aftaler om output – ikke om hvor og hvornår det output er skabt.

Djøfere er i høj grad det, man kan kalde ’tidsherrer’: De har stor kontrol over, hvor, hvordan og hvornår de arbejder – og hvornår de afleverer resultatet. Det har djøfere til fælles med mange læger, sælgere på højere niveau og ansatte inden for det forretningsmæssige og finansielle område.

Et eksempel på, at man kan få bedre bundlinje med den erkendelse, er fra London med skyhøje kvadratmeterpriser. Her har finansvirksomheder indført, at kun halvdelen af arbejdet sker på virksomhedens adresse. Det gav bedre konkurrenceevne, da huslejen blev halveret.

Også it-virksomheden SUN rekrutterer bevidst kvikke hoveder, der er selvmotiverende og vil bestemme, hvor og hvornår de arbejder. Det er endda kun medarbejdere, der vil, som arbejder på den måde – ingen bliver sendt hjem.

Der er igen ikke lighedstegn mellem, hvor lang tid man er på arbejdspladsen, og hvor meget man laver. I den forandringsproces skal distanceledelsen ikke kun fokusere på, hvad man sparer, men mere på hvad man vinder: Større produktivitet, mindre fravær, mere engagement og arbejdsglæde topper fordelene. Det gælder om at stå på, før toget er kørt. Innovative distancearbejdsledere nyder allerede fordelene ved ny fleksibilitet og en kreativ vifte af arbejdsmuligheder, der sikrer udbytte for virksomheden, ansatte og kunder.