Service som output eller oplevelse?

Når lavinen ruller og svigt afdækkes er svaret derfor entydigt: standardisering og kontrol.

Det bygger imidlertid på en forståelse af offentlig service, der grundlæggende ser borgeren som forstyrrende element frem for målestok.

Knappe ressourcer og stadig større forventninger er et grundvilkår i udviklingen af vores offentlige velfærdsservice. Det er af afgørende betydning, om vi ser dette som et lammende benspænd eller som et nødvendigt vilkår for løbende effektivisering og dermed serviceoptimering. Der er to veje frem; resignation eller motivation.

Vi kan vanen tro vælge at række hånden ud og håbe på hjælp, eller vi kan se indad i organisationen og glædes over, at nok er de økonomiske vilkår trange, til gengæld er der andre ressourcer, der med fordel kan bringes i spil. Det kræver imidlertid andet og mere end ro, regler og renlighed. Det kræver modet til at turde tænke service på nye måder.

Ofte betragtes service som noget, der leveres. Vi opgør og måler service som antallet af sengebade, antallet af udlån, antallet af hjemmebesøg og fraværet af klager.

Udgangspunkt og mål for service må imidlertid altid være borgeren, og service kan i den optik også forstås med udgangspunkt i borgerens oplevelse.

Forskellen er væsentlig for vores fremtidige evner til at udvikle og optimere meningsfuld velfærdsservice med udgangspunkt i de eksisterende ressourcer. Dét hedder innovation, og bør ikke være noget, der sker på trods.

Offentlig ledelse må aldrig blive en stilleleg, hvor det er evnen til at sidde stille længst, der honoreres. I dag beskrives det som innovativt, når vi hører om plejehjemslederen, der vil skabe et plejehjem for de ældre eller om skolelederen, der vil lave en skole for børnene (og ikke for lærerne).

I den offentlige sektor er det i dag innovativt at vide, hvad man reelt er ansat til. Det kan lyde bizart, men er samtidig en indsigt, der giver mulighed for væsentlige gevinster. Den virkelig innovative offentlige leder er derfor hende, der formår at skabe et tydeligt og fælles billede af organisationens kerneopgave.

Det kan lyde enkelt, men det er ikke desto mindre vigtigt, når service skal optimeres.

Når service ses som et output, er standarder i fokus. Når service svigter og standarden afviges, er svaret ledelsesmæssig kontrol. Men hvad er det, der kontrolleres?

En sådan offentlig organisation er typisk kendetegnet ved fraværet af personer. Service leveres af funktioner, der kan standardiseres. Lederen har et naturligt fokus på harmonien og sammenhængskraften. Afvigelse fra standarden modsvares af kontrol af funktionen.

Hvis management erstattes af oplevelsesledelse, åbner der sig en vej til innovation og serviceoptimering, hvor innovationen ikke sker på trods, og hvor service bliver mål.

Når udgangspunkt for organisation og ledelse er borgerens oplevelse, bringes personerne i spil. Det kalder på ansvar frem for kontrol, på ledelse frem for administration og forskelskraft frem for sammenhængskraft.

Frem for at række ud efter flere og nye ressourcer, handler det snarere om, hvordan de eksisterende ressourcer kan anvendes på nye måder.

Det kan lyde nemt og oplagt, men er samtidig en markant anden tilgang til velfærdsservice, en tilgang der ikke bare vækker lederne, men også ændrer den grundlæggende forståelse af mål og midler.

Anerkendelse har i dag ikon-status. Alt og alle skal anerkendes og helst sendes på kursus heri.

Når service ses som et output, standarder som målet og personer som funktioner, er anerkendelse ros. Ros for at passe til skabelonen, for at leve op til standarden.

Med en ændret optik, der ser service med udgangspunkt i borgerens oplevelse, bliver anerkendelse andet og mere. Anerkendelse er da muligheden for, givet den fælles kerneopgave, at gøre en personlig forskel.