Selvmedlidenhed og ledelse

Veludviklede empatiske evner hos ledere er videnskabeligt påvist at have omfattende positive konsekvenser for en organisations resultater og udvikling. Hvorfor fokuserer så få ledere på potentialerne i empatisk lederskab?

”Så bli’r jeg jo bare fuld af selvmedlidenhed…!”, indvendte toplederen forfærdet, da psykologen foreslog, at han gav sig selv lov til at mærke, hvordan han havde det med den situation, virksomheden var i.

Advokatforretningen led under stress, sygemeldinger og forøget medarbejderomsætning. Virksomhedskulturen bar præg af ”enhver for sig selv” og ledsagende kampe om ressourcer, mobning og tilbageholdelse af information afdelinger og personer imellem. Hos nogle vakte det foragt at spørge til bevidstheden om, at samarbejde kan skabe merværdi for alle.

Det var en udbredt holdning, at ledere skulle klare sig selv – et relationelt forhold toplederen selv havde fået ind med modermælken: Hans forældre havde gennem hans opvækst været så optagne af karriere, at tid, og særligt følelsesmæssigt overskud til deres børn, var lavt prioriteret. En af de få måder han havde oplevet at få forældrenes anerkendelse på, var ved at være dygtig i skolen. Via det han kunne præstere, ikke for den dreng han også var. Børn strækker sig i det uendelige for at få tilstrækkelig anerkendelse fra deres forældre – fordi anerkendelse er den næring, psyken har behov for at blive mødt med for at kunne vokse. Det gør afsindigt ondt at savne den for meget.

Derfor var et nøgternt ”sådan var det bare” hans svar på, hvordan det havde været for ham at vokse op med den afgrundsdybe ensomhed og afmagt, beskrivelsen af hans barndomshjem bar præg af: De smertefulde minder var blevet fortrængt bag forsvar. Man skal ikke vise ’svaghed’. En ubevidst grundantagelse i hans selvforståelse. Udtrykte behov for hjælp og anerkendelse var lig med at være foragteligt ’svag’.

”Så er der jo ingen, som kan tage én seriøst!” indvendte han videre, da jeg foreslog ham at tale med sin hustru om antagelsen.

Ubevidst havde han med sit personlige eksempel og arsenal af idealforestillinger om ’den stærke leder’ skabt en kultur præget af usunde samarbejdsrelationer. At have behov for hjælp var blevet ham anstødeligt, og han mødte disse behov i sig selv og i andre med foragt. Hans foragt, for et af de sundeste behov vi som mennesker har, øgede organisationens usundhed.

Som ikke-fagperson kan betydningen af ’ubevidste antagelser’ og ’forsvarsmekanismer’ være svære at forstå. En anden måde at forklare dem på er ’de kolde hænders teori’: Mange har som børn oplevet at lege i sneen en hel dag og ikke ænse deres iskolde hænder. Når en velmenende voksen så foreslog at få varmen i hænderne under en lunken vandhane har ligeså mange oplevet, hvor smertefuldt dette er – selvom varme netop er det behov underafkølede hænder har! Jeg husker tydeligt, hvor hurtigt jeg trak hænderne til mig.

Således kan relationelle behov gennem vores opvækst underkendes så ofte, at det resten af livet bliver for smertefuldt at få dem mødt – og møde dem i andre. Vi undertrykker dem med forsvarsmekanismer.

Jo mere af vores følelsesliv vi har lært at undertrykke, jo ringere forudsætninger har vi for at møde andre empatisk. Kan ledere ikke tillade sig selv at have sunde relationelle behov, kommer de let til at kommunikere, at det at fungere som et sundt, velfungerende individ er et udtryk for svaghed. Uden de er bevidste om det eller om konsekvenserne. Ligesom underafkølede hænder kan varmes op, kan empatiske evner udvikles.