Danners professionelle bannerfører

28-01-2010
10 min.

Vibe Voetmann er Grevinde Danner Stiftelsens første direktør. Hun har afskaffet basisdemokratiet i centeret og indført professionel ledelse. Det har tredoblet husets omsætning, men også brudt årtiers tætte symbiose mellem kvindekamp og venstrefløj.

Da Vibe Voetmann for første gang skulle mødes med sin nye medarbejderstab i Grevinde Danners kvindekrisecenter, nåede hun kun lige at præsentere sig selv, før en gruppe af husets inkarnerede frivillige rejste sig op og gik i protest.

Hun var netop blevet ansat som husets første direktør for, som det hed, at professionalisere det gamle kvindehus, men den kamel var for stor at sluge for nogle af de ældste rødstrømper, der gik uden at komme tilbage. Vibe Voetmann sank en gang og tog så en dyb indånding, før hun igen tog ordet og fortsatte mødet.

Sidenhen fandt hun ud af, at den form for kontant afregning er en del af dagligdagen, når man leder en organisation af både frivillige og fagprofessionelle. Og efter fire år som Danners første direktør er hun faktisk så småt ved at vænne sig til det.

”Jeg blev selvfølgelig chokeret, for det havde jeg ikke forventet. Men jeg vidste samtidig, at reaktionen ikke handlede om mig og min person, men om den opgave jeg havde fået. Og den oplevelse var med til hurtigt at lære mig, at når man er leder i en frivillig organisation, så er reaktionerne på ens ledelsesstil meget ultimative. Er man frivillig, så er man det på grund af nogle personlige værdier, og dem har man jo med på arbejde. Derfor reagerer folk også med afsæt i de personlige værdier, når de er enten glade eller utilfredse med min ledelsesstil. Det er hårdt, for det er meget konfronterende, men jeg er til gengæld aldrig i tvivl,” siger Vibe Voetmann fra selvsamme mødebord på hendes kontor, hvor hendes første møde med Danners medarbejdere fandt sted.

I tvivl om jobbet

Faktisk var hun også selv i tvivl, om det var et job for hende, da hun midt i 2005 første gang blev præsenteret for muligheden for at blive Danner Stiftelsens første direktør. Hun var lige gået på barsel med sit tredje barn og spankulerede højgravid rundt hjemme i privaten på Amager, da telefonen ringede, og en frivillig fra stiftelsens bestyrelse spurgte, om hun ikke ville komme til samtale.

Vibe Voetmann havde godt nok i en årrække været frivilligt aktiv, blandt andet som bestyrelsesformand for Reden på Vesterbro, men derudover havde hun ikke haft decideret chefansvar. Samtidig havde hun på det tidspunkt fingrene helt nede i den kommunale strukturreform som leder af sammenlægningssekretariatet i Egedal Kommune. Og endelig virkede Danner også som en lige lovlig stor mundfuld.

”Jeg blev jo stolt over at blive spurgt, men var usikker på, om jeg kunne løfte opgaven. Danner Stiftelsen er jo et stykke kulturarv, som der både er mange myter om, men også stor respekt,” siger hun. Hun lod sig dog overtale, og da det få minutter inde i samtalen gik op for hende, at missionen med hende som direktør netop var at skifte den historiske græsrodsprofil ud med en mere tidssvarende og professionel tilgang til arbejdet med voldsramte kvinder og børn, var hun ikke svær at overtale.

Danners første direktør

”Alle kender jo Danner, men da jeg kom hertil, var det tydeligt, at huset var mere kendt for sin fortid end for sin nutid. Økonomien var svag, der manglede både tydelig ledelse og tydelig profil, og Danner var ved at blive glemt. Så det var faktisk basisdemokratiets egen beslutning at opløse sig selv for at indføre hierarkisk ledelse og professionalisere huset, men stadig bevare ånden og værdierne. Den mission var jo ret klar, hvilket med det samme fik mine forbehold til at falde,” fortæller Vibe Voetmann, mens storbytrafikken raser forbi på H.C. Andersens Boulevard.    

Hun sagde derfor ja tak og satte sig som 36-årig i stolen som direktør for en af kvindekampens ældste bastioner.

Huset som Grevinde Danner byggede for fattige kvinder i 1874, men som rødstrømperne i 70’erne besatte og købte for at drive rådgivnings- og krisecenter for voldsramte kvinder, da en entreprenør ville overtage stedet. Ledelsesformen var rendyrket basisdemokrati, hvor husets mange frivillige og få lønnede traf alle beslutninger i konsensus på månedlige fællesmøder. For hierarki var lig med magt, og magt var noget, som mændene havde. Og sådan forblev det i 30 år. Altså indtil Vibe Voetmann i 2005 trådte ind ad døren med et nyt og utvetydigt ledelsesmandat i ryggen og et entydigt kommissorium foran: Husets økonomi skulle rettes op og Danner have en stærkere faglig profil, mens det frivillige engagement skulle bevares.

Vibe Voetmann startede fra en ende og tog som det første fat på at styrke husets økonomi ved at begynde at tage en ordentlig pris for de ydelser, som Danner leverer. Det gjaldt fx kommunerne, der betaler for at sende voldsramte kvinder og børn på krisecenteret.

Den indsats gav hurtigt afkast, og fik husets budget til at vokse støt. Det gjorde det så meget desto lettere at tage fat på den næste opgave og styrke husets faglige profil ved især at ansætte flere fagprofessionelle. Først en leder af krisecenteret, dernæst en kommunikationschef, men også flere psykologer, socialrådgivere og pædagoger, der både skulle styrke arbejdet i krisecenteret, men også igangsætte projekter for at øge den faglige viden om voldsramte kvinder og børn.

Nye roller skabte konflikter

Hvor første del af missionen om at rette op på den skrantende økonomi fremkaldte interne klapsalver i huset, krævede det næste skridt dog flere sværdslag. Med den nye faglige profil fulgte nemlig en omorganisering af arbejdsopgaverne både for frivillige og ansatte for at skabe en klarere rollefordeling imellem dem.

”Vi har alle været enige om, at vi skulle gå fra at være en græsrodsorganisation til en professionel organisation, men ikke helt hvordan. For mig har det hele tiden været helt klart, at en professionalisering af Danner handler om, at vi, ud over at have styr på økonomien, også har helt styr på vores faglighed, så den rådgivning, vi leverer, hviler på solid indsigt og på kontinuitet. I mine øjne betyder det også en mere klar skillelinje mellem det, de frivillige og de lønnede kan påtage sig. Den beslutning var ikke lige populær alle steder i huset, for det betød, at de frivillige pludselig blev afskåret fra nogle opgaver, som de havde haft før. Og det kostede mange diskussioner,” siger Vibe Voetmann og fortæller, at det var her, hun for første gang fik øjnene op for, hvad det kræver at lede en organisation, der primært består af frivillige, og hvorfor det i visse situationer kan være en hård ledelsesopgave.

”Vi er totalt afhængige af frivillige her i huset, og her kommer jo engagerede ind ad døren hver dag, som har et helt særligt projekt, de gerne vil søsætte. Men hvordan siger man pænt nej tak, fordi de ikke harmonerer med de faglige mål uden at dræbe engagementet. Det har lært mig, at man virkelig skal sige nej med respekt for folks entusiasme, hvis ikke man vil risikere, at de går deres vej. Den balancegang er svær, og det er den hver gang, jeg står i situationen,” siger Vibe Voetmann, som ikke lægger skjul på, at læringskurven især de første par år i chefstolen har været stejl. Også i forhold til at få det frivillige og det lønnede arbejde til at supplere hinanden bedst muligt.

En svær ledelsesopgave

”Jeg lærte hurtigt, at når man siger ja tak til sådan en stilling som denne her, så siger man også ja tak til en svær ledelsesopgave, for lønnede og frivillige kan have meget forskellige motiver for at gå på arbejde. Som frivillig møder man op med en ubetinget solidaritet over for opgaven, og den sag man kæmper for her og nu. Og det kan være svært at forene med de lønnede medarbejdere, der arbejder med langsigtede løsninger og derfor godt kan lade en sag vente, fordi andre parter fx skal inddrages. Det kan give nogle konflikter og er uden tvivl også en af de største udfordringer i mit job,” siger Vibe Voetmann.

Men hun understreger, at netop det at få det frivillige engagement og den fagprofessionelle etik til at spille sammen også giver de største gevinster. Det kræver en uhyre klar kommunikation fra hendes side, som hele tiden minder om, hvad den fælles sag er, og hvorfor folk i huset kan have meget forskellige roller og alligevel arbejde for samme sag.



Men samme kommunikationsbehov har også været påkrævet i det, hun kalder den tredje store opgave i professionaliseringen af huset. Nemlig den om at styrke Danners brand. En opgave, som for Vibe Voetmann i høj grad har drejet sig om at bryde med årtiers tætte symbiose med venstrefløjen og gøre Danner til et partineutralt projekt, der taler lige godt med højrefløjen og venstrefløjen på Christiansborg og også indgår i tæt samarbejde med dansk erhvervsliv.

”Vores sag er for vigtig til kun at være gift med en side af det politiske spektrum. Alle partier i vores samfund vil gerne hjælpe voldsramte kvinder. Samtidig vil mange virksomheder i dag gerne løfte et socialt ansvar, og det er da kun fantastisk, hvis vi kan forene vores interesser om samme gode sag. Men at få alle i Danner til at blive enige om det er virkelig en svær kommunikationsopgave,” siger hun.

Det handler fx om at kunne gøre det forståeligt, hvorfor det er vigtigt for Danner at invitere Pia Kjærsgaard til frokost, når man samtidig arbejder aktivt for at få ændret lovgivningen om familiesammenføring, som rammer en af husets største målgrupper, nemlig voldsramte kvinder med anden etnisk baggrund. Men i Vibe Voetmanns sind er der ikke tvivl om, hvorfor det giver god mening.

”Pia Kjærsgaard synes, at vores sag er vanvittig vigtig, og at vi gør et godt stykke arbejde, og derfor har hun hjulpet os økonomisk. Og så er hun tilfældigvis en meget magtfuld skikkelse i dansk politik, og derfor er hun også en del af vores professionelle arbejde,” siger Vibe Voetmann.

Gør en forskel

Hun understreger dog, at jobbet som Danners chef, også når alle de store udfordringer er gjort op, ubetinget er det bedste og mest meningsfyldte, hun nogensinde har haft. Først og fremmest fordi hun, hver gang det lykkes huset at hjælpe kvinder og børn ud af et voldspræget forhold, får bekræftet, at hun og alle andre i huset gør en mærkbar forskel. Men også fordi kampånden og arbejdsmiljøet, trods konflikter og højlydte diskussioner, slår alt, hun tidligere har oplevet.

Vibe Voetmann lægger derfor heller ikke skjul på at være stolt over resultaterne af de sidste fire års arbejde. Et arbejde, som kulminerede, da Danner i november sidste år fejrede 30-årsjubilæum. Her fyldte man Tivolis Koncertsal med alt lige fra gamle inkarnerede rødstrømper og frivillige græsrodsforkæmpere til erhvervsledere og et bredt spektrum af politiske partier.

”Mens sådan en omstillingsproces står på, kan man godt blive usikker på, om det, man gør, er det rigtige. Men når jeg i dag kigger ned over papiret og ser resultaterne, lige fra en tredobling af budgettet til 16 nye medarbejdere og en langt mere solid faglig tyngde, er jeg ikke i tvivl. Og det fik jeg også bekræftet ved at stå der i koncertsalen og kigge på bredden af deltagerne. I dag har vi støtter fra alle dele af samfundet. Og det er det fundament, vi skal hvile på,” slutter Vibe Voetmann.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.