Usynlige offentlige ledere

Og P1-fornemmelsen kommer ikke af ingenting. Den 55-årige professor i offentlig organisationsteori og forvaltning er en af de største kapaciteter inden for offentlig ledelse herhjemme og en ekspert, journalisterne ofte benytter. Men den danske radioæter er langt fra forskerens eneste formidlingskanal.

Giver autografer

Kurt Klaudi Klausen underviser på den masteruddannelse i offentlig ledelse (MPM, red.), han selv har skabt på Syddansk Universitet, han holder foredrag og fungerer indimellem som konsulent. Den bedst sælgende af hans rige bogproduktion ’Skulle det nu være noget særligt? Om organisation og ledelse i det offentlige’ fra 2001 har solgt i mere end 10.000 eksemplarer og har stadig fast plads på natbordet hos mange kommunale ledere, fortæller forskningskollegaen Henrik Christoffersen, forskningschef i Cepos og tidligere forskningsleder i Anvendt Kommunal Forskning.

”Kurt har virkelig sat sit præg på den offentlige sektors ledergange. Når han kommer ind på et rådhus, suser folk hen og hilser og vil have hans autograf. Det sker aldrig for mig,” siger Henrik Christoffersen.

Kurt Klaudi Klausen tager imod i de barakker, der midlertidigt udgør Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet. Små grå kasser med linoleumsgulve og en mærkelig indelukket luft, der erfaringsmæssigt er kold om vinteren og varm om sommeren. Men instituttet er igen vokset ud af sine rammer, og det gør det altså nødvendigt at sidde i de sammenbyggede containere, som barakkerne dybest set består af, indtil de nye lokaliteter på den anden side af vejen er færdigbyggede.

De meget beskedne omgivelser generer ikke forskeren synderligt. Han er så meget ude i kommunerne og skriver i øvrigt bedst hjemme om morgenen, hvor der er ro i huset, forklarer han, mens han betænksomt holder døren, inden han fører an over i universitetets kantine.

Han siger, hvad han mener

Af sine kolleger bliver han beskrevet som seriøs og ubestikkelig. Han nægter at gå på kompromis med sine forskningsresultater eller med kvaliteten af de masteruddannelser, han står i spidsen for.

”Indimellem dumper han sine elever på masteruddannelsen, hvilket er usædvanligt, men også noget andre kunne lære af,” siger professor i ledelse Steen Hildebrandt, der i mange år har kendt Kurt Klaudi Klausen både privat og fagligt.

De har fælles fagredaktøransvar på Børsens Forlag og har senest arbejdet sammen som medlemmer i det kanonudvalg, der udvalgte de 12 største danske ledelsesbedrifter nogensinde.

Et andet skudsmål er, at Kurt Klaudi Klausen er ”en forsker, der ikke er bange for at gå offentligt ud med sine holdninger.”

Og det er en vigtig drivkraft for professoren med det intense blå blik at præge den offentlige dagsorden. At bruge sin forskningsviden til at flytte noget i virkeligheden, definerer han, mens han balancerer sin sandwich op på en tallerken.

Offentlige ledere skal føre sig frem

Ledelseskanonprojektet var interessant, fordi det gav en mulighed for at få de gode eksempler på offentlig ledelse ud, hvilket kan være svært.

”Det private har ErhvervsBladet, hvor de kan klappe hinanden på ryggen. Den offentlige sektor har pressen, som kun fokuserer på de negative historier,” siger Kurt Klaudi Klausen og holder blikket fast.

”Der skal ti gode historier til at opveje en dårlig. Det gør det svært at skabe helte. Den offentlige sektor bliver hele tiden ødelagt imagemæssigt. Vi må gøre det legitimt at føre sig frem og udtale sig til pressen. De offentlige ledere har været dårlige til at markedsføre sig selv. De har været anonyme, og derfor har de fået et image af ikke at være gode,” siger han og konkluderer med et skævt smil:

”Amterne døde i kommunalreformen, fordi ingen kendte dem.” 

Kurt Klaudi Klausens aftryk på den danske ledelseskanon ses blandt andet på kanoniseringen af velfærdsstatens etablering, Skanderborgmodellen, der skaber nye roller for politikere og ledere, Roskilde Festival og pleje-hjemsleder Thyra Frank. Den sidste i kategorien ’Ledelse på trods’ som repræsentant for en stor gruppe ledere, der formår at skabe begejstring på trods af de systemer, de indgår i. Men hvorfor er det nødvendigt at fremhæve hende?

”Hun tænker kritisk og selvstændigt. Hun overholder de basale regler, men går på kompromis med kontrol og dokumentation. Det kan man kalde for rettidig omhu i en verden, hvor tælle- og vejetyranniet har taget overhånd,” forklarer Kurt Klaudi Klausen, der faktisk var en af de første i Danmark til at skrive om New Public Management – altså principperne om at overføre markedsmæssige modeller om blandt andet mål og dokumentation til den offentlige sektor. Men han var samtidig en af de første til at forholde sig kritisk, understreger han og henviser uopfordret til konkrete steder i sine publikationer.

Så da ni tidligere embedsmænd fra finansministeriet i et åbent brev med titlen ’Tilgiv os, thi vi vidste ikke, hvad vi gjorde’ gjorde op med de New Public Management-principper, de selv havde været med til at presse ned over den offentlige sektor, var Kurt Klaudi Klausens reaktion:

”Nu siger de, hvad jeg har sagt i femten år.”

Uddannet i legemsøvelser

Velfærdsstatens styring og legitimitet har fyldt det meste af Kurt Klaudi Klausens voksne liv. Og her på kontoret med den for professorer så klassiske væg-til-væg-bogreol bag sig virker han som inkarnationen af en statskundskabsuddannet. Men faktisk læste han oprindeligt idehistorie i Århus og blev efter eksamen ansat som gymnasielærer i Lemvig. Primært fordi der ikke var nogen forskerstillinger af få, hvilket var noget af en bet for Skive-drengen, der havde drømt om at blive forsker nærmest siden, at han i otteårsfødselsdagsgave ønskede sig en lænestol, han kunne sidde og læse i. Og som han fik.

”En rasende dyr arkitekttegnet klassiker. I eg.”

Stolen gik dog siden til i det kollektiv, hvor han boede, mens han læste. Sammen med blandt andre Claus Nielsen, tidligere kontorchef i Finansministeriet, nu universitetsdirektør for DTU og en af de ni New Public Management-trætte embedsmænd. Han beskriver Kurt Klaudi Klausen som ”kollektivets musikalske islæt” og ses stadig med ham og de andre Skive-drenge mindst en gang om året i Skagen – en weekend, der består af lige dele ”kortspil, druk og sport.” 

Som stolen gik i stykker, blev også kollektivet brudt op. Folk blev færdige med studierne, nogle fik faste kærester og senere børn. Men ikke Kurt Klaudi Klausen. Han fik først børn for tre år siden i en alder af 52. Det var ikke noget bevidst valg at vente så længe. Tilfældighederne ville det bare sådan.

”Det kunne godt være sket på et tidligere tidspunkt. Da jeg boede i kollektivet, mødte jeg faktisk en sød pige. Det var et one night stand, men hun fik mit telefonnummer, og jeg ville rigtig gerne se hende igen. Hun ringede, men en af de andre friske fyre tog telefonen og sagde: ’Kurt er ikke hjemme. Han er i Skive hos sin kone og børn’. Hvilket var løgn. Men pigen ringede aldrig tilbage.”

Hvordan havde du det med det?

”Det var skrækkeligt. En skæbneting. På et splitsekund sker der noget, der får ens verden til at gå i en helt anden retning, end den kunne have gjort.” Kurt Klaudi Klausen lader sit blå blik hvile lidt, før han fortsætter:

”Men vi efterrationaliserer. Vi skaber mening, selvom der ikke er orden eller sammenhæng i det, vi har lavet.”

Tilfældets magt

”Tilfældigheder og omstændigheder spiller jo ind! Hvis ham, der fortalte om scient.pol.-studiet på mit gymnasium, ikke havde været så klar en tåbe, ville jeg utvivlsomt også have været cand.scient.pol. i dag,” siger Kurt Klaudi Klausen og holder en pause.

”Jeg kunne også have sagt ja til at blive dekan. Havde jeg det, ville jeg måske have været rektor i dag,” siger Kurt Klaudi Klausen, der lidt fortryder, at han ikke tog en dekanstilling en af de gange, han fik den tilbudt.

På den anden side har han så fået nogle andre muligheder. Kurt Klaudi Klausen er ikke manden, der lader tilfældigheder og skæbne blive en sovepude. Da han ikke umiddelbart kunne få opfyldt forskerdrømmen, valgte han at læse et ekstra gymnasiesidefag – legemsøvelser – og da han skulle trække et år ud af kalenderen for at være militærnægter, skrev han en afhandling om frivillige organisationer. Om natten.

”Jeg stod op klokken 24 om natten og arbejdede til halv otte om morgenen, hvor jeg tog af sted for at passe mit job. Jeg elsker at stå tidligt op. Også nu, hvor jeg har små børn. Her er der stilhed i huset, og man har et rum for sig selv. Kan jeg få bare en time …”

Strategisk fokus på kommunerne

Afhandlingen fik en guldmedalje og lagde grundstenen til Kurt Klaudi Klausens forskerkarriere. Han kom til CBS på en forskerbevilling og blev to år inde i sin ph.d. headhuntet til et lektorat i Odense – noget, der normalt ikke kan lade sig gøre. Han blev leder af HD i organisation og var med til at lægge grunden til den strategi, der gør, at instituttet i dag sidder i barakkerne og venter på nye større rammer.

”Vi valgte fra starten at fokusere på at studere kommunale og regionale strukturer. Det betød, at vi kunne fokusere vores egen forskning og kunne dyrke at rekruttere folk, der kunne det. Gæsteprofessorer, ph.d.-studerende osv. Det gjorde det muligt at lave MPM-studiet, siden scient.pol.-studiet, journaliststudiet, en master i evaluering og i editorial management og nu en master i offentlig ledelse,” siger Kurt Klaudi Klausen.

Hvad er det vigtigste for dig at give videre til dine studerende?

”Troen på, at de kan gøre en forskel. Plus at de er en del af noget, der er større end dem selv.”

Ved de ikke det i forvejen?

”Ikke altid. Der går en prås op for dem: Som leder kan man gøre en forskel. Man har en nærmest moralsk forpligtelse til det. Til at se på helhedens interesser og ikke bare sine egne.”

Det lyder næsten banalt?

”Ja, men gældende praksis er det modsatte. Folk suboptimerer, fremmer egne budgetter, tænker: ’Hvad er godt for mig?’ Det umuliggør, at store organisationer kan flytte sig. Men det er det, vi har brug for. At modernisere politiet eller kommunerne er en kollektiv ledelsesopgave!”

Hvor kommer din erkendelse fra?

”Fra at være institutleder. I midten af 90’erne var universitetet anarkistisk kaos og ikke et integreret ledelsessystem, hvor man samarbejdede. Man havde ikke ledergrupper, men grupper af ledere, der trak i hver sin retning.”