Ledelse efter krisen

68-idealerne i højsædet

Mange iagttagere har set en forbindelse mellem de seneste årtiers HR-ledelsesparadigme og så 68-oprørets antiautoritære ånd, et slægtskab, der fx skinner igennem i managementguruen Tom Peters snak om ’liberation management’, der er titlen på hans storsælgende managementbog, som blev udgivet i 1993, netop som it-boomet så småt var ved at sætte ind.

Den forbindelse tror ledelsesfilosoffen, professor Ole Fogh Kirkeby fra CBS imidlertid ikke på. Det er muligt, at man de seneste 30 år har snakket frihed og uddelegering, men ifølge Ole Fogh Kirkeby har der langt hen ad vejen været tale om ren retorik, der ikke afspejler virkeligheden ude i virksomhederne, hvor industrisamfundets hierarkiske, kontrolfokuserede styringsredskaber har overlevet deres udløbsdato. Finanskrisen kan imidlertid meget vel vise sig at blive det brud, der langt om længe muliggør en realisering af 1968-idealerne i arbejdslivet, vurderer han.

”Finanskrisens dybere årsag er, at vækstpotentialet i den sidste store teknologiske revolution, den informationsteknologiske, er ved at være brugt op. Krisen vil formentlig vare 10-20 år, før der indtræffer et nyt teknologisk gennembrud, som kan skabe et nyt opsving. Det, der skal bringe os ud af krise, er i sidste ende innovation og talentpleje, hvilket faktisk kræver en forstærkelse af 68-værdierne. Du kan ikke lede vidensarbejdere med industrielle ledelsesværktøjer. Det svarer til at opbevare en meget dyr vin på hovedet i 40 graders varme,” påpeger Ole Fogh Kirkeby, der forventer, at fremtiden vil indebære en slags tilbagevenden til 1700-tallets forlagssystem. 

”Da kapitalismen startede, havde man en form for ’outsourcing-system’, hvor produktionen var lagt ud til små selvstændige håndværkere, hvorfra kapitalisterne så opkøbte færdige varer. Jeg tror, vi er på vej tilbage til et slags gigantisk forlagssystem, hvor vidensarbejderne er selvstændige freelancere, der så entrerer direkte med virksomhederne. Det er indlysende, at disse freelancere vil været styret af markedskræfterne, i den forstand er de ikke frie, men de er friere end ansatte i en virksomhed, der er underlagt direkte ledelseskontrol. De har en grundlæggende frihed til selv at forme deres tilbud, selv at tilrettelægge deres arbejde og til selv at forvalte deres tid,” siger Ole Fogh Kirkeby.

Måske starten på en etisk tidsalder

Ifølge lektor Steen Vallentin fra CBS kan finanskrisen markere begyndelsen på en mere ’etisk’ æra i ledelsestænkningen. Han forventer, at krisen vil afstedkomme et stigende fokus på bæredygtighed og virksomhedens sociale ansvar.

”Finanskrisen er blandt andet udløst af manglen på ansvarlig selvregulering. Dertil kommer, at klimaproblematikken har gjort det meget tydeligt, at vi står over for nogle betydelige udfordringer. De, der taler for deregulering, har det meget hårdt lige nu. Jeg tror, at vi har passeret et point of no return. Mange virksomheder vil forsøge at sende nogle andre signaler end det meget ensporede, ukontrollerede bundlinjefokus, som vi alle sammen er blevet stopfodrede med de seneste årtier. For at lægge afstand til billedet af grådighed og svindel vil man forbindes med en fortælling om virksomheden som en ansvarlig samfundsborger,” forudser Steen Vallentin og nævner Danske Bank og A.P. Møller som eksempler på danske virksomheder, der arbejder på at komme med på social ansvarlighedsvognen.

Ifølge Steen Vallentin kan man ikke udelukke, at nogle virksomheder vil bruge social ansvarlighedsstrategien som ren kosmetik. Det er dog en tilgang han ikke spår mange chancer: ”Der er nogle virksomhedsledere, der går ind i det her uden at være rigtigt forpligtede på det, men hvis du skal kunne virke overbevisende i længden, så er det nødt til at være forankret i virksomhedens praksis. Hvis social ansvarlighedsstrategien skal kunne gøre en forskel, så kræver det, at man arbejder seriøst med det, ellers falder det før eller siden tilbage på én selv.”

Fortsat omstilling til omstilling

Men én ting er nye ledelsestendenser, noget andet er et decideret nyt ledelsesparadigme, hvilket Niels Åkerstrøm Andersen, professor i ledelse, politik og filosofi på CBS, ikke umiddelbart øjner på horisonten.

Sammen med Asmund Born udgav han i 2001 bogen ’Kærlighed og omstilling’, der dokumenterer, hvordan medarbejderbegrebet i løbet af det 20. århundrede bliver italesat gennem en succession af forskellige sprog, der hver især knytter an til et samfundsmæssigt system såsom juraen, politikken, pædagogikken og kærligheden/intimitetssfæren. Bogen viser, hvordan der omkring 1980 sker et grundlæggende skred: Et blødere og mere pædagogisk ledelsessprog trænger frem på bekostning af tidligere tiders juridiske diskurs med fokus på pligt og ansvar. 

Overgangen til pædagogikkens og kærlighedens ledelsessprog, der blandt andet viser sig i begreber som læring og udvikling og i det hele taget kommer til udtryk i kravet om, at de ansatte skal elske deres arbejde, var en udløber af krisen i 1970’erne, men Niels Åkerstrøm Andersen tror ikke umiddelbart, at den nuværende krise vil udløse et lignende skifte. ”Jeg tror ikke, at HR-paradigmet er ved at ebbe ud,” konstaterer han.

Ifølge Niels Åkerstrøm Andersen er det nuværende paradigmes primære kendetegn en særlig tidsforståelse:

”Før 1980 tænkte man forandring i forhold til stabilitet. Antagelsen var, at omverdenen udviklede sig hurtigere end organisationen, og at den sidste skulle tilpasse sig. Efter 1980 er antagelsen, at det eneste permanente er forandring, turbulens og stigende kompleksitet. Omverdenen er ikke længere noget, man kan kigge på og sige: ’Der sker det og det, vi skal derhen’. Tværtimod er opfattelsen i dag, at vi ikke kan forudsige, hvor verden bevæger sig hen, og derfor er ledelsens grundproblem i dag: Hvordan omstille sig til det ukendte? Hvordan kan man hele tiden blive til noget andet? De seneste årtiers ledelsesmæssige tendenser er alle sammen forskellige svar på dette grundproblem,” forklarer han og pointerer, at han på dette grundlæggende niveau ikke ser tegn på noget brud.