Globaliseringen går uden om Danmarks største

30-04-2009
6 min.

Danmarks største virksomheder har forankret sig i det nære europæiske område frem for at brede sig ud globalt, konkluderer en ny undersøgelse. Er det manglende mod, der sender de danske virksomheder ud i en strategisk blindgyde?

Danmark er en duks i globaliseringsklassen. Vi ligger nummer seks på Globalization Index 2007 fra AT Kearney og Foreign Policy. Vi bliver rost i undersøgelser af globaliseringsgrad - både vores egne og udlandets - som et af de lande, der forstår og udnytter globaliseringens muligheder. Så måske kunne man forvente, at de store danske virksomheder var ægte globale spillere, der havde hele verden som deres legeplads. Det er ikke virkeligheden.

De store danske virksomheder holder sig i vidt omfang til Europa. Når de bevæger sig ud over kontinentets grænser, er det oftest de kulturelt nærmeste naboer i Nordamerika, der er målet. Det er konklusionen på en undersøgelse fra Copenhagen Business School, der har set på den geografiske placering af de største danske virksomheders aktiver, beskæftigelse, omsætning og investeringer.

"Jo mere vi har talt om globalisering, jo mere har de store danske virksomheder forankret sig europæisk. Jeg er overrasket over, hvor lille betydning Kina og det kinesiske marked har fået de sidste par år," siger Lars Bo Kaspersen, der er professor på CBS.

Alle æg i en kurv

Af de 22 største danske virksomheder placerer forskerne de 14 i kategorien 'dansk-regionale', når man kigger på, hvor omsætningen kommer fra. Det dækker over, at mere end 70 procent af omsætningen kommer fra Danmark og Europa. I denne gruppe finder man fx Danish Crown, Arla, ISS og DT Group. Sidstnævnte driver blandt andet Silvan og Stark-kæderne i Danmark og en række tilsvarende kæder i andre dele af Skandinavien.

Udvider man til også at tage det nordamerikanske område med, falder 20 af de 22 største danske virksomheder i denne kategori. Kun to virksomheder har mere end 30 procent af deres aktivitet uden for Europa og Nordamerika og er dermed ægte globale i forskernes øjne. Det er FLSmidth og A.P. Møller. Det samme overordnede billede tegner sig, når man ser på, hvor virksomhedernes beskæftigelse og aktiver findes.

"Er det en klog strategi for virksomhederne, eller burde de være mere offensive og have en ægte globaliseringsstrategi? Burde vi opdyrke nye markeder og nye investeringsområder fx i Asien, Latinamerika og Rusland?" spørger Lars Bo Kaspersen.

Det kan være risikabelt at være bundet så tæt op på en bestemt del af verden, især hvis USA taber terræn i det økonomiske kapløb til fordel for Rusland og Kina, påpeger han. Der er også en politisk risiko for, at det europæiske projekt fragmenteres, fx hvis Tyskland og med dem Centraleuropa går i tættere alliance med Rusland. Det kan splitte sammenhængskraften i Europa og dermed den europæiske markedsstruktur, som danske virksomheders internationalisering er så hårdt bundet op på.

"Skal man være fremsynet, skal man passe på med at lægge alle sine æg i den samme kurv," lyder Lars Bo Kaspersens ræsonnement.

East is east - lidt endnu

Hvordan ser virkeligheden så ud i en af de store danske virksomheder, der klart placerer sig i den dansk-regionale kategori? Hos DT Group har man absolut gode argumenter for, at det meste af forretningen foregår i de nordiske lande. Det handler om den kulturelle situation, som produktet skal fungere i, fortæller Charlotte Gullach, der er kommunikationsansvarlig i DT Group.

"I Europa bygger vi huse på vores måde, i Asien, Amerika og Australien har de deres måder. Vi tilfører værdi til byggeprocessen blandt andet ud fra vores detailviden om byggeri som kulturproces. Ofte tror jeg ikke, det handler om manglende mod eller lokal kulturprotektionisme, når man ikke er global,"siger Charlotte Gullach.

DT Group er selv ejet af Wolseley, der opererer i 27 lande i Europa og Nordamerika, men som heller ikke er spredt globalt. Ifølge Charlotte Gullach vil DT Group gerne ind på nye markeder, men allerede i Baltikum og Østeuropa støder man på kulturelle forskelligheder, som fundamentalt undergraver forretningsmodellen. Folk handler langt mere lokalt. Fx går de til det lokale savværk for at købe træ til deres byggeri. Der er ikke tradition for at betjene sig af et byggemarked som Stark eller Silvan.

Det betyder ikke, at DT Group ikke gerne vil være med til at forandre forbrugsmønstrene. En virksomhed som IKEA har vist, at det kan lade sig gøre at slå igennem på kulturelt fremmede markeder, men det er også en langt mere enkel sag at tilpasse et møbelsortiment til en ny kulturkreds. En hel byggeproces rummer en langt højere grad af kompleksitet, og man skal have overbevist de professionelle tømrere, murere og andre fagfolk om at ændre de faglige traditioner, de er opdraget med.

"Vi venter på, at de globale markeder når en modenhed, så vi kan gå ind med den viden, vi har. Mange har knækket halsen ved at ekspandere for hurtigt i Asien i starten af 1990'erne. Succesen har nok været størst hos virksomheder som Novo Nordisk, der har et universelt produkt, og hos virksomheder med mindre komplicerede processer end vores. Vores indkøbskontorer holder øje med markederne, fx har vi længe holdt øje med Baltikum, som har flyttet sig med ret stor hastighed. Østeuropa har også bevæget sig i deres markedsmodenhed. Vi er repræsenteret i Ungarn og Polen, men vi tjener ikke gode penge endnu," fortæller Charlotte Gullach.

Globalisering ikke altid lykken

Lars Bo Kaspersen er enig i, at der ofte er gode argumenter, når virksomhederne holder sig til deres egen region. En undersøgelse publiceret sidste år viser, at virksomheder, der koncentrerer sig om deres regionale strategi, giver et højere afkast på den investerede kapital, end de virksomheder, der forfølger en mere globalt diversificeret strategi. Han vil også søge forklaringen i kulturelle og institutionelle forskelle:



"Det er svært at globalisere en virksomhedsstruktur, der er forankret i dansk og europæisk historie. De store virksomheder er ofte gamle, og de kommer med en enorm bagage, som man ikke bare kan kaste væk, fordi den samtidig er virksomhedens aktiv og dens identitet," siger Lars Bo Kaspersen.

Det betyder også, at det største potentiale for globalisering måske skal findes blandt de helt unge og små virksomheder, der er født ind i en global verden, påpeger Lars Bo Kaspersen. Det kan være, at diversificeringen væk fra Europa og USA skal skabes fra bunden i stedet for at løftes af de store virksomheder, som lever godt af de markeder, de kender og behersker.

2007DOMESTICALLY REGIONALBI-REGIONALGENUINELY "GLOBAL"
TurnoverDanish Crown
Arla
Rockwool
ISS
VKR Holding
Carlsberg
DSV
Coop
DONG
TDC
Skandinavisk Holding
DT Group
DLG
Leo Pharma
Novo Nordisk
Vestas
Danisco
Danfoss
Grundfos
Lundbeck
FLSmidth
A.P. Møller
EmploymentVestas
Danfoss
Rockwool
Carlsberg
DONG
TDC
DT Group
DLG
Lundbeck
Danish Crown
Novo Nordisk
Danisco
ISS
FLSmidth
AssetsNovo Nordisk
A.P. Møller
Danfoss
Rockwool
ISS
Carlsberg
DSV
DONG
TDC
DT Group
DLG
Lundbeck
Danish Crown
FLSmidth
Danisco
 

Undersøgelsen omfatter de største danske virksomheder uden for finanssektoren. Læs mere om undersøgelsens metode og resultater i rapporten 'The 'Globalization' or 'Internationalization' of Danish Large Companies?' af Grahame F. Thompson og Lars Bo Kaspersen på CBS' hjemmeside.

Undersøgelsen af internationale virksomheders afkast, som der henvises til i artiklen: Rugman, A.M.: 'Regional Multinationals and the Myth of Globalization'. In: Cooper, A.F.; Hughes, C.W.; de Lombaerde, P. (eds): 'Regionalisation and Global Governance: The Taming of Globalisation?'. Routledge, London, 2008.

Globalization Index 2007 finder du ved at klikke på linket til højre - foreignpolicy.com. 

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.