Vidensarbejde og stress - begejstring og belastning

Det er budskabet i en ny bog ’Videnarbejde og stress – mellem belastning og begejstring’, som bygger på et treårigt forskningsprojekt mellem DTU, CBS og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA.

Den gængse EU-definition på stress er, at stress opstår som reaktion på farligt eller frastødende arbejde, men vidensarbejderens stress kommer især af arbejdets kompleksitet og grænseløshed: Dagen er aldrig slut, det kan altid gøres bedre, og du kan altid tage arbejde med hjem – eller bare tænke på det konstant.

Som en interviewet medarbejder siger:

”Der er et stort fagligt ønske om at udføre opgaverne optimalt. Vi vil hellere levere en Audi end en Skoda. Men det er der nogle gange hverken tid eller ressourcer til, eller kunden vil måske kun betale for en Skoda.”

”Vidensarbejderen oplever det som sit eget dilemma at skulle skræve mellem Skoda og Audi,” forklarer en af bogens tre forfattere, Ole H. Sørensen, der er seniorforsker i NFA.

”Hvis jeg afleverer en Skoda, er det personligt utilfredsstillende. Så jeg har to valg: At leve med denne utilfredshed. Eller at prøve at levere en Audi og dermed overanstrenge mig. Og hvis ansvar er det så? Ens eget? Eller arbejdspladsens, som skulle have stoppet mig?” siger Ole H. Sørensen.

Arbejdsmiljølovgivningens svar er, at det er arbejdsgivers ansvar, at medarbejderne ikke bliver syge af arbejdet, men den farlige bivirkning ved selvledelse er, at man selv har en afgørende indflydelse på, hvilken kvalitet man vil lægge i jobbet og dermed også oplever det som sit eget individuelle problem, siger Ole H. Sørensen.

”Ledelsen har selvklart et medansvar for, at den ansatte ikke overanstrenger sig – ved fx at gøre det klart, at opgaven altså denne gang går på en Skoda. Men det er meget vanskeligt, hvis vidensmedarbejderen ikke selv synes, at Skodaen er den rigtige løsning,” forklarer han.

Arbejder videre i det skjulte

Problemets kerne er, hvordan man regulerer vidensarbejdet med rammer og fælles aftaler, så folk kan yde og begejstres, men ikke yder så meget, at de overbelastes.

Kan man ikke bare indføre tidsregistrering eller lukke firmaets e-mailserver mellem 20 om aftenen til syv om morgenen?

”Nej. Det vil gavne nogle, men andre vil blive frustrerede og føle, at de ikke kan løse deres opgaver ordentligt, eller at man sætter en prop i deres ambitioner. Så de vil finde deres egen vej ud af det og arbejde videre i det skjulte.”

Hvad skal man så gøre?

”Noget af dét, som ser ud til at hjælpe virksomhederne, er, hvis ledelsen – chefen – i højere grad går ind og reducerer dét, vi kalder kompleksiteten og ambivalensen for den enkelte medarbejder. Altså alle de mange valg, som man kan tage stilling til, og som i selvledelsen bliver overladt til én selv.”

Det kan man blandt andet gøre ved at sætte fokus på feedback og støtte.

Der var seks virksomheder med i belastning-begejstrings forskningsprojektet, blandt andet den rådgivende ingeniørvirksomhed Cowi og en afdeling i Københavns Kommunes Socialforvaltning.

I Cowi arbejdede de med feedback. Det var ofte tilfældigt, hvornår og på hvad medarbejderne fik feedback, blandt andet fordi medarbejderne har mange forskellige projektledere, som trækker dem i forskellige retninger. Ledelsen i den afdeling, der var med i forskningsprojektet, gik derpå konsekvent til værks med fx et regneark med en oversigt over, hvilken form for feedback og støtte den enkelte medarbejder havde fået på tværs af ledergruppen.

I en afdeling i Københavns Kommunes Socialforvaltning, som også var med i forskningsprojektet, benyttede man en ’prioriteringsliste’. Hver medarbejder skulle skrive månedens opgaver op, opgavens vigtighed, forventet tidsforbrug, stressniveau etc., og så gennemgå den sammen med chefen: Hvad er vigtigt? Hvor skal jeg have hjælp til at prioritere? Hvor skal jeg have hjælp til en opgave? Og hvem kan hjælpe?

”På den måde får medarbejderen støtte, og prioriteringen er ikke længere et individuelt problem,” forklarer Ole H. Sørensen.

Ud med meningsløst bureaukrati

Udfordringen er dog, at det skal være i et reelt samarbejde, fordi man som vidensarbejder gerne vil bevare sin indflydelse på tingene, understreger Ole H. Sørensen.

”Man ved måske på forhånd, at dét, chefen vil prioritere højt, er de kedelige opgaver og ikke de spændende. Så kan det godt være, at du helst vil klare dig selv. Det kræver et godt samarbejde og tillid mellem parterne.”

Hvad gør man, hvis man er godt træt af sin chef?

”Det ligger ud over, hvad vi har undersøgt i vores forskningsprojekt.”

I lægger meget vægt på kollektive løsninger – hvad er ledelsens rolle her?

”Det er at tage initiativ til, at man får talt sig frem til fælles aftaler mellem ledelse og grupper af medarbejdere om kulturen i det grænseløse arbejde. Nogle har et ønske om at blive beskyttet af nogle administrative-teknokratiske systemer. Andre vil sige: Nej tak, dem klarer vi os helst foruden, men vi vil godt have en dialog, hvor vi fx bliver coachet, for det vil hjælpe os i vores prioriteringer.”

Der var også et udsagn, som Ole H. Sørensen og hans to forskerkolleger ofte hørte fra vidensarbejderne: Ledelsen skal sørge for ikke at lave ’meningsløst bureaukrati’.

”Det er ikke, fordi disse medarbejdere har noget mod bureaukrati som sådan, de arbejder jo selv med at få det til at fungere. Men de bliver meget frustrerede over systemer, som står i vejen for deres deadlines eller opleves som meningsløst spild af tid i forhold til deres kerneopgave,”siger Ole H. Sørensen.

De tre forskere kommer med en ny bog til maj, der får titlen ’Vi kan – i fællesskab’ og som vil indeholde konkrete ideer og metoder til kollektiv forebyggelse af stress i vidensarbejdet.