Hvorfor bruger topchefer tid på det forkerte

12-06-2008

Af: Eva Bøgelund

3 min.

5 skarpe.

Claus Juhl, øverste embedsmand i Københavns Kommune, sagde for nylig i et interview i Politiken om kommunens tårnhøje sygefravær på 21 dage i gennemsnit pr. medarbejder om året, at kommunale topembedsmænds arbejdsindsats i alt for høj grad retter sig mod at servicere politikerne og lave fejlfri beslutningsgrundlag frem for at rette den mod deres organisation. Det betyder, at medarbejderne bliver umotiverede, og at borgerne ikke får den bedst mulige service.

Hvorfor bruger I tiden på det forkerte?

"Topembedsmænd i både staten og kommunerne arbejder tæt på den politiske ledelse, og derfor er det naturligt at bruge mange kræfter på at udarbejde beslutningsgrundlag til afstemning i de demokratiske organer. Der er ikke på samme måde dagligt fokus på driften af de meget store offentlige organisationer - altså på at udvikle kvaliteten af ydelserne, motivere medarbejderne, hjælpe mellemlederne osv.

Derfor var signalet fra Forum for Offentlig Topledelse (en tænketank skabt af toplederne selv på tværs af den offentlige sektor i Danmark, red.) også, at offentlige toplederes vigtigste rolle er at sørge for at holde konstant fokus på de offentlige ydelser og medarbejderne - simpelthen på at lede organisationen."

Hvordan kan dét, at I bruger for mange kræfter på det politiske system, give et højt sygefravær blandt for eksempel sosu-assistenter?

"Hvis organisationen og medarbejderne mangler opmærksomhed fra den øverste ledelse, påvirker det arbejdsklimaet og mellemledernes muligheder for at motivere og engagere og for at udvikle kvaliteten af de offentlige ydelser."

Hvad skal man gøre for at få sat mere topcheffokus på, at institutioner og medarbejdere ude i frontlinjen til borgerne fungerer bedst muligt?

"Man skal starte med at tale om det! Erkende at det er en udfordring. Og så skal man se på de konkrete relationer mellem topledelsen og institutionsniveauet: Taler man sammen? Taler man samme sprog? Man skal se til, at der grundlæggende er tale om en anerkendende og tillidsfuld relation. Sikre at relationen fra topledelsen til institutionerne ikke blot handler om budgetoverholdelse, men også om, hvordan det lokale ledelsesrum styrkes, og hvordan fagligheden kommer i centrum. Man skal fokusere på resultater og effekter for borgerne i stedet for processer. Der er sådan set masser at gå i gang med - og i Københavns Kommune har vi startet en lang række initiativer, der skal understøtte den proces."

Hvad skal politikerne gøre for at understøtte det?

"Være med til at prioritere det. I den seneste budgetaftale i København er der fokus på og afsat penge til en lang række initiativer i den retning.

Politikerne skal også huske at rose medarbejderne og bakke dem op - også offentligt. Det kan selvfølgeligt være svært i situationer, hvor der kører en sag i medierne, men så kan det gøres i de mere rolige perioder. Det betyder meget for medarbejderne, hvilken respekt der står om deres arbejde."

Har du selv opbakning fra din egen politiske ledelse til, at der kan ske fejl, når du forsøger at udvikle noget nyt?

"Ja. I København har vi en række udviklingsprojekter, der rykker ved opfattelsen af, hvad en kommune kan. Billige boliger, trængselsafgifter og så videre. De meget innovative projekter kører ikke uden problemer, og der er en god udviklingskultur knyttet til projekterne.

På den anden side er det også vigtigt, at kvaliteten af den offentlige sektors ydelser på mange områder skal være præget af en nulfejlskultur. For eksempel skal Banedanmark være sikker på, at togene ikke støder sammen, og Seruminstituttet skal være sikker på kvaliteten af deres vacciner. Det er en del af en driftskvalitet, som også skal præge den offentlige sektor. Det afgørende er at vide, hvornår man befinder sig i et udviklingsmiljø, hvor fejl er en naturlig del af arbejdsprocessen, og hvornår man er i seriøs drift, hvor fejl kan få alvorlige konsekvenser for mange borgere, virksomheder eller for det fysiske miljø."