27.6.2008
af
Annemette Schultz Jørgensen
For at overleve som leder gør man klogt i at arbejde med sine følelser og se sine dæmoner i øjnene, lyder det fra operachef Kasper Bech Holten, der ikke lægger skjul på, at han selv bruger psykolog i arbejdet på hele tiden at blive en bedre leder.
Primadonnaledelse er på alles læber i disse år. Flere og flere ledere må smide de gamle ledelsesdyder over bord og opfinde nye i forsøget på at få den voksende gruppe af selvstændige, kreative og krævende medarbejdere til både at give det bedste de har som individualister og samtidig spille sammen som team.
Vi er derfor gået på opdagelse i primadonnaernes højborg, Operaen på Holmen, for at kigge operachef Kasper Bech Holten over skulderen. Som prisbelønnet operainstruktør over det meste af verden og operachef på Det Kongelige Teater på niende år kender han bedre end de fleste til primadonnaledelsens svære kunst. Og som adjungeret professor på CBS siden 2005 har han de seneste år også gjort sig en hel del tanker om, hvad beslægtede primadonnaledere kan lære af hans erfaringer.
"Når man taler ledelse af den her type kreative mennesker, primadonnaer, er der en grundlæggende præmis, man skal forstå. Og det er, at der er tale om mennesker, der udfører et arbejde uden nogle rigtige objektive succeskriterier. Det vil sige, at de meget sjældent ved, om de har gjort deres arbejde godt nok. Det gælder for kunstnerne herinde, som det gælder for alle mulige andre fagprofessionelle. Det gør, at de tit er i tvivl og derfor hele tiden hungrer efter anerkendelse og efter at få at vide, at det, de gør, er godt nok. Konstant anerkendelse er derfor en uomgængelig del af selve ledelsesopgaven," siger Kasper Bech Holten.
Han tager imod højt oppe under Operaens tag i et afslappet mødelokale med PK22-stole, kaffe på kanden og en imponerende udsigt over Københavns Havn. Gåturen fra personaleindgangen i stueetagen herop er ellers ikke synderligt imponerende, men foregår af lange, triste betongange og kolde elevatorer. Men godt det samme. For sanserne bliver under traveturen rigeligt stimuleret af tonerne fra prøverne til musicalen Matador, der strømmer ud af de højtalere, der findes overalt i huset og altså i dag får Maudes høje C og Mads Skjerns store følelser til at vælte ud i gangene.
Primadonnaledelse handler om følelser
Og hurtigt inde i samtalen med Kasper Bech Holten fornemmer man, at netop det at give følelserne frit løb og kunne bruge dem ikke bare er noget, der på Operaen foregår for publikums skyld på scenen. Det foregår i lige så høj grad bag scenen som en helt naturlig del af arbejdet og dagligdagen med kunstnere og kreative mennesker i det hele taget.
"Man skal som leder være indstillet på virkelig at gå ind i sine medarbejdere. Ikke bare nurse og coache dem sådan når der er tid til det. De skal ses og høres. De skal tages alvorligt og have kærlighed hver og én af dem, og derfor kommer man heller ikke uden om, at empati og det at kunne arbejde med følelser er en væsentlig del af jobbet som leder af primadonnaer," siger Kasper Bech Holten. Han kan for eksempel opleve, at en kunstner kommer dybt frustreret ind på hans kontor lige op til en premiere for at sige, at der har været alt for kort prøvetid, og at vedkommende derfor slet ikke er klar til premieren.
"I den situation er det ufattelig vigtigt, at jeg ikke trækker skuffen ud og hiver et excel-ark op, der dokumenterer, at vi faktisk har haft to ugers prøvetid mere end ved sidste forestilling. For det er ikke det, kunstneren har brug for. Det, han siger, er nemlig noget helt andet. Og det er, at han er bange for, at han ikke er god nok, og at han i virkeligheden lige nu og her har brug for min anerkendelse. I den situation er det utrolig vigtigt, at jeg er i stand til at lytte til det, han egentlig prøver at fortælle mig, og gå ind i den følelsesmæssige reaktion, han kommer med," forklarer Kasper Bech Holten.
Moderne ledere er proletarer
Han kalder nutidens ledere af fagprofessionelle for det moderne proletariat. Ikke fordi de tjener færre penge end dem, de er ledere for, men fordi de bruger det meste af deres energi på at rende i hælene på deres medarbejdere for at sikre, at de er glade og tilfredse. Den tid er forbi, hvor det var medarbejderne, der lærte at tale lederens og organisationens sprog. I dag må lederen lære at tale medarbejdernes. Også selvom de hver især taler og udtrykker sig helt forskelligt.
"Derfor kan ledelse være afsindigt krævende og vanvittigt hårdt. For man skal virkelig kende folk for at forstå deres reaktioner. At en medarbejder bliver frustreret over for kort prøvetid, kan være et tegn på, at han har brug for min tilstedeværelse og min anerkendelse. En anden medarbejder kan også blive frustreret, men har måske bare frustrationen som en naturlig del af sin arbejdsproces. Og det er nemlig en anden faktor ved at arbejde med kreative mennesker. Frustration kan være den benzin, der driver dem frem i visse situationer, og andre gange kan frustrationen være helt oprigtig og derfor det, der bremser dem. Og som leder skal man kende forskel og vide hvornår, hvad er hvad. Derfor kan man føle sig som proletaren, der pisker rundt for at mærke efter, hvordan de alle sammen har det," forklarer han.
Selv har han som leder oplevet at være helt nede i kulkælderen over genstridige medarbejdere, der undervejs i en arbejdsproces bliver ved og ved med at brokke sig og være frustrerede. Indtil han finder ud af, at den frustration netop er en del af arbejdsenergien - det, der får arbejdet til at skride frem og derfor noget, som skal have lov til at blomstre.
Man skal kunne tage lederskab
Når det er sagt, opfatter Kasper Bech Holten dog ikke bare moderne ledere som blødsødne omsorgspersoner uden selvstændig retning. Ej heller mener han, at traditionel ledelsesteori på alle fronter bare skal udskiftes med ny, som kun handler om at give kærlighed. Ledelse handler i dag i meget høj grad fortsat om, at man skal kunne tage det entydige lederskab på sig i visse perioder af arbejdsprocessen. Det nye er til gengæld, at man skal acceptere, at man kun kan styre til en vis grænse og må se sig afmægtig over for slutresultatet, som er i de kreative medarbejderes hænder.
"Som moderne leder skal jeg både kunne give mine medarbejdere kærlighed, men også virkelig kunne tage lederskabet på mig i de afgørende faser. Det er for eksempel mig, der beslutter, at vi skal sætte Figaros Bryllup op. Det er mig, der skal tage slagene i pressen, og mig, der tager kritikken af den beslutning. Jeg skal altså være det urokkelige kompas, der udstikker retningen og aldrig tøver, hvad det angår," siger han og fortsætter:
"Men hvis Figaro skal lykkes og lykkes rigtig godt, så beror det ikke kun på mig som kompas, men også på at jeg som empatisk leder kan få dem alle sammen til at brænde for visionen og for målet lige så meget som jeg. Derfor er den store udfordring ikke bare at udstikke visionen, men at gøre det med sådan en overbevisning, at de alle sammen tænker: 'Det der projekt, det vil jeg fandeme også være en del af'. Hvis jeg kan få dem til at brænde lige så meget som jeg, og gøre mit projekt til deres hjerteblod, så er jeg nået langt. For den opgave handler ikke bare om at råbe så højt, at alle kan høre det. Det handler om at forstå dem hver især. For de skal tændes helt forskelligt. Nogle tænder på ord, andre på musik og nogle helt tredje på psykologi eller associationer eller noget helt fjerde. Derfor er jeg nødt til at kende dem alle sammen hver især rigtig godt og have lyst til at gå ind i dem som personer. Og derfor er empati et altafgørende arbejdsredskab for mig som leder," siger Kasper Bech Holten i en lang passioneret ordstrøm, der gør, at man ikke har svært ved at tro, at det med at få andre til at brænde for sagen må være et af hans stærke kort. Og spørger man hans medarbejdere og kolleger, lyder det sådan her:
"Kasper brænder virkelig for det, han laver. Og så er han meget til stede. Man kan virkelig mærke, om han er i huset eller ej. Huset kan godt fungere uden ham, for han er jo væk i udlandet i lange perioder, og derfor skal vi jo kunne fungere, også når han ikke er her. Men så snart han er tilbage, drager man sådan et lettelsens suk og tænker: 'Åh, dejligt - nu er han her igen'," siger Sten Byriel, der er kongelig operasolist. Samme melding lyder fra Martin Korshagen, der er forestillingsleder. De har begge kendt og arbejdet sammen med Kasper Bech Holten i mange år - siden han som helt ung startede på Det Kongelige Teater som praktikant og havde sin første statistrolle i en opera, hvor han skulle flytte en sten. Martin Korshagen fortæller:
"Jeg har kendt ham i så mange år, at jeg kan sige, at han virkelig er vokset med opgaven. Han er lynende intelligent, hurtigt opfattende og altid villig til at tage en kæmpe arbejdsbyrde på sine skuldre. Sådan har han altid været. Men der, hvor han er vokset, er ved i langt højere grad at få det menneskelige aspekt med i sin ledelsesform og i sin forståelse af andre mennesker. Som ung brændte han så meget for sit arbejde, at han ikke altid virkede, som om han helt kunne forstå, at vi andre altså skulle hjem og passe vores familie. Sådan er han ikke længere. Han er blevet langt mere rummelig," siger Martin Korshagen.
Empati skal trænes
Kasper Bech Holten lægger heller ikke selv skjul på, at det at arbejde med sig selv og hele tiden forsøge at udvikle sig som chef er bydende nødvendigt i arbejdet med fagprofessionelle. Dels for at forstå de mennesker, man arbejder med, dels for at forstå sig selv. Og har man ikke en stor empati at trække på fra starten som leder, skal den trænes, og det kan gøres på mange måder.
"Empatien kan man for eksempel træne ved at gå noget mere i operaen. For det er jo her på scenen, at de store følelser udspiller sig den ene aften efter den anden," siger han grinende i lænestolen og slår ud med armene over sit eget dårligt skjulte forsøg på reklame.
"Men," fortsætter han i et alvorligere toneleje, "empati kan også trænes ved at lære at forstå sig selv. For eksempel ved at gå til psykolog og derved få mere selvindsigt. Det gør jeg selv, og det er helt klart en af de måder, jeg bliver en bedre leder på. Og så er det også den måde, hvorpå jeg lærer at håndtere min egen følelse af utilstrækkelighed som leder," siger han.
"For jeg er jo som de: En kunstner, en fagprofessionel eller en primadonna. Kald det, hvad du vil. Og derfor mangler jeg også, ligesom rigtig mange andre ledere af fagprofessionelle, selv objektive succeskriterier for mit arbejde," forklarer han og uddyber, at man som chef selvfølgelig altid har en bundlinje at arbejde efter. Men hvis det, der får tingene til at lykkes, er ens evne til som chef at få folk til at brænde, så kan man jo altid gå hjem efter arbejde og tvivle på, om man nu gjorde det godt nok. Om man kunne have givet mere af sig selv og dermed fået de andre til at brænde lidt mere. Derfor bor følelsen af utilstrækkelighed i chefens indre. Og derfor mener Kasper Bech Holten, at man skal se de mørke sider i sin personlighed i øjnene og gå ind i de svære følelser, der opstår ved at være chef.
"Man er nødt til at lære at turde stå ved sine dæmoner. Smerten og mørket og følelsen af ikke at slå til er ikke noget, man skal fortrænge. Jo mere man tør bringe det frem og bruge det, jo mere frisætter det én for energi. Derfor skal man også turde arbejde med de mørke kræfter, der er på spil i en selv og i ens medarbejdere," fastslår Kasper Bech Holten.
Kasper Bech Holten
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER