Flybossen

Susanne Larsen havde brugt det meste af weekenden på at pakke. Få dage senere ville hun stige ombord på et fly til Moskva og derefter sætte sig til rette i den transsibirske jernbane. I en god venindes selskab og med ophold i Mongoliet og ved Bajkalsøen undervejs til Beijing skulle de kommende tre uger blive et længe ventet pusterum fra flybranchen og en hektisk hverdag som øverste chef for SAS Danmark. 

Men allerede søndag eftermiddag begyndte rejseplanerne at vakle. Det var den 9. september, og Susanne Larsen fik besked om, at et af SAS's Dash8/Q400 fly var havareret i Aalborg Lufthavn. Derefter lod hun feriekuffert være feriekuffert og fløj omgående til Aalborg sammen med SAS's såkaldte fast-team - et hold af medarbejdere, der rykker ud i krisesituationer for at tage hånd om passagerer og eventuelle pårørende. Og da den næste Dash8-havarimelding indløb fra Vilnius blot 56 timer senere, vidste Susanne Larsen godt, at hun ikke ville komme til at bumle med toget fra Moskva til Beijing i denne omgang.

"Det var da brandærgerligt, for vi havde glædet os rigtig meget til den tur. Men det vigtigste i det øjeblik var selvfølgelig, at ingen var kommet alvorligt til skade ved havarierne og så at komme ud på ulykkesstedet med det samme," fortæller hun om begivenhederne i september 2007, som indledte en af de største kriser i flyselskabets historie.

At Susanne Larsen skulle til Aalborg så hurtigt som muligt var hverken til overvejelse eller diskussion. Det var blot effektueringen af et nøje tilrettelagt og indøvet kriseberedskab.

"Vi ved præcis, hvad vi skal gøre i sådan nogle situationer. Vores overordnede emergencygruppe indleder et telefonmøde med det samme for at skaffe et overblik, og landechefen, som i dette tilfælde var mig, tager til ulykkesstedet. Derefter har vi telefonmøder i hvert fald en gang i timen, hvor vi opsummerer, hvad der er sket siden sidst og fordeler opgaver. Det er en meget systematisk og meget styret proces."

Det at komme hurtigt til ulykkesstedet handler om at vise respekt både for de berørte passagerer og for medarbejderne. 

"Selvom ingen kommer til skade fysisk, er det en meget grim oplevelse at nødlande. I de situationer står jeg forrest og er meget synlig. Det særlige i efteråret var bare, at krisen blev ved og ved. Vi har aldrig prøvet at være i kriseberedskab i flere uger i træk. Det var benhårdt."

Med første fly til Hamborg

Med tre Dash8-havarier og en overenskomststridig strejke blev 2007 i det hele taget et turbulent år for SAS Danmark. Konsekvensen af det tredje havari blev som bekendt, at SAS øjeblikkeligt tog alle 27 fly af typen Dash 8/Q400 ud af drift for bestandigt. En beslutning, som ikke nødvendigvis var teknisk velbegrundet, og som nogle aktieanalytikere kaldte overraskende på grund af de ukendte økonomiske konsekvenser, men som ikke kunne være anderledes. Hverken kunder, medarbejdere eller selskabets image kunne ifølge Susanne Larsen udsættes for usikkerheden ved at fortsætte med flyene.

Som et lille plaster på såret modtog hun i efteråret Luftfartspokalen, som Danske Flyvejournalisters Klub har uddelt en gang årligt siden 1948. Både Kronprins Frederik og de tidligere SAS-chefer Jan Carlzon og Jørgen Lindegaard er blandt prisens tidligere modtagere. Ved overrækkelsen begrundede klubbens formand Ejvind Olesen valget af den nuværende direktør for SAS Danmark. Han sagde blandt andet:

"Susanne Larsen gik ikke i skjul, da modgangen var størst. Tværtimod. Hun drog direkte til Aalborg for at støtte passagerer og personale ved det første havari. Hun sendte opmuntrende interne skrivelser til sit personale. Og da det første fly skulle til Hamburg efter fornyet godkendelse, sad hun selv blandt passagererne på første tur."

Prisen - en 30 centimeter høj sølvvandrepokal med indgraverede modtagernavne - står fremme på direktionsetagen i SAS-huset. For prisen betyder noget for Susanne Larsen.

"I vores verden er Luftfartspokalen den fineste pris, man kan få. Og jeg er meget glad for anerkendelsen af, at krisen blev håndteret ordentligt. At jeg tog med på den første tur er faktisk piloternes fortjeneste. Vi holdt møder med dem undervejs i forløbet for at høre, hvad der optog dem, og hvad der kunne forbedre deres situation. Og som en af mange ting foreslog de, at jeg tog med på den første tur efter nødlandingen i Vilnius for at signalere til kunderne, at der ikke var nogen risiko. Det var en god ide, som jeg tog til mig."

Til toppen uden karriereplan

Nok er SAS's krisehåndtering både planlagt, styret og struktureret, men de samme etiketter kan man ikke sætte på den 57-årige direktørs vej til toppen for de knap 3.000 danske SAS-ansatte.

"Jeg har aldrig planlagt min karriere," siger Susanne Larsen, der begyndte på arbejdsmarkedet som 17-årig kontorelev og enlig mor. Først som 32-årig blev det til en studentereksamen og derefter tre års studier ved statskundskab i København. Jobbet som kontorassistent i SAS blev hen over årene erstattet af først personalesekretær, så personalekonsulent, personalechef, personaledirektør og til slut administrerende direktør.  

"Jeg har været drevet af nysgerrighed og engagement, og så har jeg gerne ville have indflydelse. Det at være, hvor tingene sker, har drevet mig mere, end at jeg personligt skulle blive til noget. Har man evnerne, så tror jeg, tingene kommer til én, når man er klar," siger hun selv om sin vej op gennem systemet.

Selvom Susanne Larsen med egne ord har vist handlekraft og resultater undervejs, blev hun alligevel overrasket over at få tilbudt SAS-direktørjobbet for fire år siden. Og måtte også lige tænke over det i en weekend, før hun sprang til. 

"Det var nok et af de vanskeligste job, der fandtes på det tidspunkt. En kæmpe underskudsforretning, som ingen troede på. Men det var jo også en udfordring at se, om jeg kunne rydde op og få vendt skuden. Jeg kunne mærke, at hvis jeg sagde nej, ville jeg ærgre mig resten af mit liv over, at jeg ikke fik prøvet det. Og så tog jeg chancen."  

Undervejs har Susanne Larsen suppleret sin akademiske uddannelse. Ikke med en traditionel erhvervslederuddannelse, men med en fireårig uddannelse som gestaltterapeut.

"Jeg elskede at læse statskundskab. Det lærte mig en metodisk måde at arbejde og strukturere min viden på, som jeg ikke ville have været foruden. Men gestaltterapeutuddannelsen har givet mig en større menneskelig forståelse og lært mig om interaktionen mellem mennesker. Dengang syntes mange nok, det var lidt hokuspokus, men jeg har stor gavn af den mere psykologiske og filosofiske indfaldsvinkel. Når jeg forhandler, er jeg for eksempel både meget målrettet, men samtidig åben og med forståelse for, at min modparts rolle er en anden end min," siger hun. 

Virksomhed i parterapi

Den tilgang kan Nicolas Fischer, formanden for SAS's cirka 1.500 luftfartsfunktionærer, godt genkende. Gennem årene har han mødt Susanne Larsen i mange forhandlinger.

"Ledere kommer i mange forskellige udgaver, og jeg oplever Susanne Larsen som den lyttende, analyserende og tillidsindbydende udgave. Hun lytter til argumenter og bruger tid på processer. Selvfølgelig kører hun benhårdt efter målet, men der er altid plads til ændringer, hvis hun kan se, at der er sund fornuft i det, vi siger," siger han.

Nicolas Fischer fortæller om en episode fra begyndelsen af det nye årtusinde, da Susanne Larsen stadig var personaledirektør, og luftfarten blev ramt af voldsom passagernedgang på grund af terrorangrebet på USA den 11. september 2001. Som så mange andre luftfartsselskaber måtte SAS spare, og oplægget fra ledelsen var at fyre medarbejdere. Men luftfartsfunktionærerne med Nicolas Fischer i spidsen så konturerne af en anden løsning.

"Vi foreslog, at alle medarbejdere kunne gå seks procent ned i løn for at holde omkostningerne nede og undgå opsigelser, indtil passagererne kom igen. Det var der ikke stemning for blandt ledelsen, men Susanne Larsen gik med til det alligevel. Bagefter spurgte hun mig, hvad vi skulle gøre, hvis nogen sad så hårdt i det økonomisk, at de ikke kunne klare lønnedgangen. Vi aftalte så, at medarbejderne anonymt kunne søge til Susanne eller jeg om at blive fritaget på grund af sociale årsager. Det endte 49 af mine medlemmer med at benytte sig af. Sådan kan man som leder både bruge hjernen og hjertet i beslutningsprocesser."

Men selvom Susanne Larsen beskriver sig selv som en leder, der delegerer og er god til processer, og selvom hun holder dialogmøder og har flyttet alle medarbejdere sammen i ét hus, så de kan møde hinanden i kantinen, undgik hun ikke, at SAS blev ramt af kabinepersonalets strejke i foråret 2007. En strejke, som hun ikke havde set komme.

"Jeg var helt uforstående over for det, for jeg syntes, vi havde en konstruktiv dialog i overenskomstforhandlingerne. Nogle gange bryder konflikter jo ud, fordi uenighederne er store og voldsomme, men den her arbejdsnedlæggelse var unødvendig og uforståelig for mig. Og så er det ærgerligt, fordi det både skader virksomheden og relationerne. Der er meget, der skal samles op bagefter," siger hun og fortæller, at ledelse og kabinepersonale har indledt en samarbejdsproces efter strejken, hvor de mødes med en ekstern konsulent for at forbedre relationerne til hinanden.  

"Vi er gået i parterapi," siger hun smilende og erkender, uden at redegøre nærmere for detaljerne, at efterforløbet har klarlagt fejl på begge sider af bordet.

En runde mere

Et andet område, der optager Susanne Larsen, er spørgsmålet om kvinder i ledelse. Hun er blandt andet ligestillingsambassadør for Dansk Industri og mentor for en kvindelig leder i den offentlige sektor. Og så er hun med i en gruppe af kvindelige topchefer og virksomhedsejere, der gennem møder, debatter og foredrag sætter køn og ledelse på dagsordenen hos journalister, politikere og erhvervsliv.

"På et tidspunkt havde alle i gruppen det sådan, at vi ikke rigtig orkede at blive ved med at diskutere kvinder og ledelse. Men på den anden side er Danmark jo et uland på det her område. Det flytter sig ikke en meter med at få flere kvinder ind i bestyrelser og på topposter, så vi besluttede, at vi måtte tage en runde mere," forklarer hun. 

Paradokset viser sig blandt andet, når antallet af kvinder, der forlader de videregående uddannelser, slet ikke afspejler sig i andelen af kvinder på samfundets topposter. Og Susanne Larsen tror ikke, det kun handler om, at kvinder fravælges.

"Faktisk tror jeg, mange kvinder selv vælger topposterne fra, fordi kulturen eller vilkårene ikke er attraktive for dem. Og det må vi lave om på. Selvfølgelig er det krævende at være topchef, for hvis man vil være med til at præge udviklingen i en virksomhed, er det ikke sikkert, man kan klare det med en 40 timers arbejdsuge. Men så må vi prøve at skabe vilkår, så det kan lade sig gøre alligevel og have forståelse for, at folk også har et andet liv."

Susanne Larsen peger på, at det desuden kan være en barriere, at topledere og headhuntere ikke altid kender de mange kompetente kvinder. Selv har hun skabt en direktion med halvt af hvert køn ved blandt andet at kræve af headhuntere, at der skal være en kønsmæssig mangfoldighed, når de præsenterer en liste over mulige kandidater til et chefjob.

"Ellers får man bare en liste over dem, de kender i forvejen, og det viser ikke nødvendigvis, hvem der i realiteten er på hylderne. Jeg går aldrig på kompromis med kompetencerne, men jeg får i det mindste en bredere palet at vælge ud fra," siger topchefen, som håber på et mere stabilt år for SAS i 2008. Og på at det med et års forsinkelse lykkes at komme af sted med veninden og den transsibiriske jernbane.

Blå bog for Susanne Larsen

Født 14. september 1949 i København
Gift med en tidligere fagforeningschef, mor til to voksne døtre og mormor til to
Uddannelse: Kontorassistent, student, bachelor i samfundsfag, gestaltterapeut
1965: Elev, K/M linien
1969: Assistent i SAS
1976: Hovedkasserer i Scandinavian Air Tour Production
1983: Vikariater i SAS under studietiden
1985: Personalesekretær, SAS
1987: Personalekonsulent, SAS Teknisk Division
1992: Personalechef, SAS Teknisk Division
1998: Personaleudviklingschef, SAS Danmark
1999: Personaledirektør, SAS Danmark
2003: Administrerende direktør for SAS Scandinavian Airlines Danmark