Individuel belønning er vejen frem

Men hvad der gør det endnu sværere at sammenligne lønnen over familiemiddagen eller med kollegerne er, at en stor del af den ikke nødvendigvis falder i kroner og øre. Men ligeså ofte som fri telefon, firmabil, feriedage eller frugtordninger.

En ny undersøgelse fra Center for Ledelse tyder på, at vi kun har set starten at den type aflønning. Mere end seks ud af ti ledere forventer nemlig, at de i løbet af de næste to-tre år vil komme til at arbejde endnu mere med belønningsledelse, end de gør i dag.

"Op til 1970erne så man lønnen som motivationsfaktor. De sidste 30 år har man set på jobbets indhold, som det der motiverede. Nu er kompasset vendt igen. Lønnen er blevet et led, en ingrediens i det at lede viden- og servicemedarbejdere gennem værdier og kultur og overordnede mål og strategier," forklarer professor dr. merc. Henrik Holt Larsen.

Kriterierne for en helt(inde)

Blandt de virksomheder, der går foran, er store virksomheder som DONG, Hydro Texaco og Oracle. De bruger belønningsledelse primært for at motivere, fastholde og tiltrække kvalificerede medarbejdere. Men også for at sætte fokus på virksomhedens værdier og forventninger og for at understøtte forandringsinitiativer.

Årsagerne til at de i det hele taget har brug for at tænke belønningen ind i deres personalestrategier skyldes i høj grad risikoen for flaskehalsproblemer samt en generation af unge, der vil ses og anerkendes individuelt, forklarer Henrik Holt Larsen. Men også udviklingen til et vidensamfund med nye og anderledes selvstændige arbejdsgange stiller nye krav til at synliggøre, hvilke mål medarbejderne skal forfølge.

Men hvad skal der så til for at indføre belønningsledelse?

Den store udfordring som virksomhed er at gøre sig klart, hvilke mål man har - hvilke kriterier man vil belønne efter. Er det et kernepunkt for virksomheden, at medarbejderne er teamplayers? Eller gode projektledere? At de tænker kreativt og kommer med mange ideer? Eller at de er stabil arbejdskraft, der har tjek på detaljen og kører sager smertefrit igennem et system?

"Man skal stille sig selv spørgsmålet: 'Hvad skaber en helt i vores organisation?' Og være klar på, hvad der er normen - hvad der er OK at præstere, så man kan belønne den ekstraordinære indsats. Og så skal man være klar på at kommunikere ud, at man faktisk belønner den ekstraordinære indsats," forklarer Carla Packness, videncenterchef for HR i Center for Ledelse.

"Der vil være nogle, der ikke gider den uro, præstationslønnen giver. De vil hellere have sammenhold. Som leder må du gøre op med dig selv, hvem du skal tilfredsstille. Er det den brede masse? Eller dine talenter?" fortsætter hun og uddyber: "Det er konfliktstof, når du fordeler løn. Som leder får du fred ved at dele lige. For når du vælger at lønne individuelt, skal du kunne håndtere dem, der ikke får mere i posen. Du skal kunne forklare hvorfor, så du som minimum opnår deres accept. Ikke nødvendigvis deres tilfredshed."

Belønning kan blive opfattet negativt

Men individuel aflønning kræver mere end velovervejede kriterier. Det kræver en høj grad af empati. Som chef skal man kunne sætte sig ind i, hvad der skaber værdi for den enkelte medarbejder - hvilken type belønning, hun synes, det er værd at løbe efter. En medarbejder, der brændende ønsker sig for eksempel nye udviklingsmuligheder, er måske ligeglad med en lønforhøjelse og kan i visse tilfælde endda opfatte den som chefens forsøg til at købe sig til fred.

Derfor har flere af virksomhederne i undersøgelsen mange slags belønninger i spil. Nogle endda hele pakker, som medarbejderne kan sammensætte efter behov - i managementsprog kaldet flexible benefits. Disse kan bestå af alt fra flere fridage til sundhedsforsikring, fitnesskort eller, som i virksomheden Royal Bank of Scotland, rabatkuponer til at købe ind for. Jo mere præcist virksomhederne kan ramme medarbejdernes behov, jo mere tilfredse medarbejdere - og jo mere værdi af lønkronerne - opnår de.

De fleksible goder har dog også en vigtig symbolsk og strategisk betydning, hvilket man som leder skal gøre sig klart, inden man lader dem optage plads i medarbejdernes lønposer. For eksempel ansporer en pensionsordning til at blive længe og opspare anciennitet i virksomheden, mens en bonus, knyttet til virksomhedens indtjening, skaber resultatorienterede medarbejdere. Fester og firmarejser giver indtryk af, at virksomheden vil "gøre arbejde til en leg." Personalegoderne er således potentielt adfærdsregulerende og kan understøtte lederne yderligere i deres strategiske fremstød, forklarer Henrik Holt Larsen.

Belønning kan blive en vane

Både Holt Larsen og Packness slår fast, at belønningskriterierne såvel som belønningernes natur skal være meget velovervejede. Og velkommunikerede. Oplever medarbejderne, at belønninger bliver uddelt tilfældigt, har de i bedste fald ingen og i værste fald negativ effekt, fortæller Henrik Holt Larsen med et eksempel fra universitetsverdenen. Her indførte man for nogle år siden docentgraden. Baggrunden var, at der manglede professorstillinger, og med docentgraden kunne lektorerne opnå forfremmelse på en anden måde. Graden kunne de få tildelt enten på grund af deres undervisning eller deres forskning. Imidlertid oplevede mange af dem, der fik docentgraden på grund af deres undervisning, forfremmelsen som noget negativt - som en degradering af dem som forskere.

"Når man indfører attraktive goder, skal der køre en kommunikationskampagne internt for at få folk til at forstå det, så de ikke ser det som slaraffenland eller en ny måde at udnytte medarbejderne på," understreger Henrik Holt Larsen.

Det kræver altså sin leder at få belønningsledelse til at fungere optimalt - hvilket også fremgår af Center for Ledelses undersøgelse. Flere virksomheder, der bruger belønningsledelse, opnår nemlig kun begrænset effekt.

Det skyldes flere faktorer, forklarer Carla Packness. Dels vænner folk sig til bonusordninger. Når ordningerne har kørt et par år, tager medarbejderne dem for en selvfølge. Derfor må man ryste posen og revurdere bonussystemet mindst en gang hvert andet år.

Desuden preller det af på medarbejderne, hvis de ikke føler ejerskab for virksomhedens strategiske mål - at de hverken kan gøre fra eller til med deres personlige indsats. Flere virksomheder har derfor måttet revidere deres bonusordninger, så medarbejderne - sammen med deres afdelingsleder - har medindflydelse på, hvad de overordnede strategiske mål betyder for deres lokale afdeling. Og altså på kriterierne for udbetaling af bonus.