”Jeg blev fyret et par gange af bestyrelsesformanden”

Der er simpelthen ikke ret mange, der er født med talent. Det meste er hårdt arbejde.
Mange tror, at det at være øverste direktør er at gå til fine møder. Men det handler mest af alt om at møde før de andre og gå senere hjem. At sidde klokken tre om natten og forberede sig til et møde næste dag. Min påstand er, at langt de fleste kommer til tops, fordi de arbejder 20% mere end andre.

Det behøver ikke være lykkeligt at komme til tops. Men det er lykkeligt at finde det, man rigtig gerne selv vil. Jeg tror ikke, du bliver lykkelig, hvis det er prestige og penge, der er din drivkraft. For nogle kan det være lykken at være meget sammen med venner og familie eller at gå til keramik. Det afgørende er, at vi vågner om morgenen og tænker: ’Jeg skal bare af sted nu.’ Sådan har jeg haft det langt de fleste dage.

Den ledelseskultur, jeg har mødt, har været meget mandsdomineret og lidt hanhund-agtig. Og når man får sit første lederjob, prøver man at være ligesom andre. Det gjorde jeg også.
Da jeg begyndte at stige opad i finanssektoren, kiggede jeg efter nogle kvinder at spejle mig i. Der var bare ikke ret mange. Så jeg købte en masse jakkesæt for at stive mig selv af – jeg ville jo gerne fitte ind. I starten prøvede jeg for hårdt at være ligesom hanhundene – for det var det eneste, jeg havde set. Senere fandt jeg ud af at stå ved mig selv som leder. Jeg behøvede ikke at ligne de andre.

Engang lærte vi, at der ikke er plads til usikkerhed i ledelse. Men jeg har også lært, at de usikre ledere ofte er dem, der puster sig op. Der har været alt for mange ledere, der har holdt fast i, at ’den er da lilla’, mens alle andre kan se, at den er grøn, men ikke har vovet at sige det.
Men dominans er ikke det, der får dine medarbejdere til at vokse. Og det er jo dem, som skal hjælpe med at flytte dig, for der er ikke nogen direktør, som har flyttet noget som helst alene. Heldigvis oplever jeg, at flere ledere tør stå ved deres usikkerhed. Det gælder også mig.

Jeg har mødt ledere, der har lært mig, hvad jeg ikke skulle gøre. Chefer, jeg ikke har kunnet stole på. Som har udøvet deres ledelse gennem en mobbekultur, som de er hoppet på for at gøre sig til.
Men jeg har også mødt det modsatte. Den sidste bestyrelsesformand, jeg havde i Sydbank, har lært mig, at det at være leder ikke betyder, at man er den, der siger mest eller råber højest. Jeg har set ham lede gennem at lytte til andre – at lade dem komme med deres synspunkter. Det har jeg prøvet at tage med videre i mit bestyrelsesarbejde (hos bl.a. Flügger og Ecco, red.).

Mine forældre syntes ikke, jeg skulle have et fjumreår. Min far var for optaget af at give mig de bedste betingelser. Ingen af mine forældre havde studentereksamen eller læst på universitetet. Men de ville rigtig gerne. Så det har aldrig heddet ’hvis du skal på gymnasiet’. Det har heddet ’når du skal på gymnasiet’.

Det var faktisk et uheld, at jeg valgte jura. Jeg kom fra en lille by, hvor de, der havde læst på universitetet, var lægen, tandlægen og advokaten. Så for mig var der de tre muligheder, og jeg ville være læge. Lige indtil en aften, hvor jeg havde en aftenvagt på det plejehjem, hvor jeg havde sommerjob. Her oplevede jeg en beboer, som blev kvalt i sin mad. Det var virkelig skræmmende. Jeg anede ikke, at folk bliver blå, når de er ved at dø. Så i sidste øjeblik valgte jeg jura.

Vi tror alle sammen, at vi skal ud at være advokater – ligesom dem i amerikanske serier. Alligevel ender vi alle mulige steder. Jeg blev gift med en jurist, og han blev faktisk advokat. Men han havde en rigtig god veninde, der også var jurist – det samme gjaldt hendes mand. Hun endte i ledelse i Aarhus Kommune, han blev professor på universitetet, og jeg blev direktør i en bank. Jura kan føre mange steder hen.

Til stor irritation for min familie har jeg et udpræget behov for at tænke frem. Jeg er altid i gang med at planlægge. Jeg ved godt, at jeg har brændt mange nyttesløse kalorier på den konto, for meget kan man ikke gøre noget ved. Men samtidig tror jeg faktisk, at det er noget af det, der har hjulpet mig allermest i mit arbejdsliv: ’Hvad gør jeg, hvis han eller hun får et nyt job? Hvad gør vi, hvis der kommer store tab? Hvordan håndterer og kommunikerer vi det?’ Altså at tænke alt godt igennem, så man ikke bliver ramt af panik.

På et tidspunkt ringede min datter og spurgte, om jeg var okay. Det var i en hård tid, hvor jeg var røget ud i en magtkamp med bestyrelsesformanden, og det blev blæst ud i pressen.

Det var den værste periode i mit arbejdsliv, da halvdelen af bestyrelsen, anført af formanden, valgte at gå op imod mig. Han fyrede mig to gange. Der lærte jeg at finde en styrke frem, jeg ikke vidste, jeg havde. Men heldigvis stod medarbejderne lige bag mig. Det endte med, at bestyrelsesformanden og halvdelen af bestyrelsen måtte trække sig, og jeg havde stadig mit arbejde.

Hvis man ikke er robust, skal man ikke få et lederjob. For man bliver alene – det har jeg erfaret. Og når du når toppen, er du ikke længere del af nogen flok, for du vil altid være chefen. Jeg fik dog nogle søde konkollegaer – direktører fra andre banker, der var meget søde ved mig fra starten, og som sagde: ’Hør her, det har vi også været igennem.’

Både min mor og far og min bror døde med kort mellemrum. Jeg kan næsten ikke huske den periode, fordi jeg var i alarmberedskab. Som administrerende direktør blev jeg nødt til at håndtere det derhjemme, for det er jo ikke noget, investorerne gider høre om. Men jeg har haft en supergod coach i mange år. Han lærte mig om, at når det hele vælter, skal jeg sørge for at beskæftige mig med noget, der aktiverer frontallapperne. Så jeg spillede spil på min telefon. Bare 10 minutter for ikke at komme til at græde. Det kan jeg stadig godt finde på lige at bruge 10 minutter på, mens jeg er på arbejde. Bagefter har jeg det lidt, som om jeg har sovet i tre timer.

Der har været mange, som gerne ville give mig dårlig samvittighed i forhold til mine børn. Jeg er ikke sikker på, at mine mandlige kolleger har oplevet helt det samme. Da mine børn var helt små, ville de da også gerne have, at jeg var tidligere hjemme – at jeg bagte til fællesarrangementerne på skolen. Men senere kom de og sagde, at det godt kunne være, at de havde været lidt misundelige på de andres mødre, men at de nu var så glade for, at det var hos mig, de var født – de havde fået øjnene op for de muligheder og oplevelser, det gav dem. Og så skal man huske på, at éns børn faktisk sætter pris på, at deres forældre har det godt.

Jeg kan faktisk godt lide at feste og danse på bordene. Men det er ikke en skidegod idé at gøre, når man er direktøren. Min erfaring er, at når folk får noget inden for vesten, siger de normalt noget, de bliver kede af dage efter. Så man må finde sin egen flok at feste med, der ikke har noget med arbejdet at gøre. 

Det er nemmere at være ældre. Jeg er nået dertil, hvor jeg ikke har behov for den store anerkendelse. Unge ledere vil så gerne vise, hvad de kan. Det gjaldt også mig.
I starten var jeg bange for ikke at gøre det godt. Jeg havde ansvaret for rigtig mange mennesker og for rigtig mange penge. Og hvis jeg fejlede for alvor, ville det betyde rigtig meget for mange familier. Men jeg har for alvor lært, at ledelse jo ikke handler om dig selv. Det handler om at udvikle dem, du leder. Om at behandle dem ordentligt – også i svære situationer som fx store fyringsrunder. For det er gennem andre, du også udvikler virksomheden.

Jeg er virkelig dårlig til at lave ingenting. Jeg øver mig. For selv om jeg stadig kan have meget travle uger og har meget rejseaktivitet, har jeg også dage, hvor jeg ikke skal noget. Så må jeg jo arrangere noget.
Og tænk sig – nu kan jeg gå til frisøren en torsdag formiddag. Jeg har altid tænkt om dem, der kom hjem klokken fire om eftermiddagen: ’Hvad i himlens navn mon de laver?’