"Vi er på vej mod en tsunami"

Fra du træder ud fra metrostationen i Ørestaden på Amager, er det ikke svært at finde vej til IBA- konferencen. Du kan bare følge en af de mange kjole- eller jakkesætsklædte mennesker, man har rejst med.

Hvert år afholdes et branchetræf, der som et fagligt mekka, får tusinder af eliteadvokater og jurister til at stimle sammen til et utal af faglige begivenheder og netværksmøder, i år i København.

Hovedarrangøren er hvert år den globale organisation for advokater og jurister, der går under navnet International Bar Association (IBA).

Djøfbladet er taget med for at lytte til den globale advokatbranches svar på et spørgsmål, der er på dagsordenen overalt: ’How to keep (human) lawyers intelligent in the age of AI.’

I konferencelokalet sidder Hu Kei Au klar 20 minutter inden paneldebatten. Han er chefjurist i revisionsvirksomheden ’Powered By’ og er specielt interesseret i at høre, hvordan man uddanner sine nye jurister bedst muligt i sammenspil med AI.

”Jeg ved ikke, hvad jeg håber at få ud af oplægget. Jeg var også til oplæg i går, hvor jeg kom uden store forventninger, men fik et stort udbytte i form af inspiration,” siger han.

Han ser ikke endnu, at branchen har taget kognitiv skade af AI, ”men det er nok også fordi, det er relativt nyt,” siger han.

Oplægget er annonceret til at handle om, hvordan advokater bevarer deres kognitive kræfter i en tid, hvor arbejdet udliciteres til maskinerne.

Det er særligt fokus på, hvordan man sørger for, at den yngre generation opnår de samme kompetencer som de ældre advokater, i en tid hvor AI også æder de yngres jobs.

International viden

På slaget 09.45 dæmper lyset sig i auditoriet, og dagens panel sidder klar ved et langbord på scenen.

Det kunne lyde som starten på din onkels vittighed: Men en englænder,  en italiener, australier, canadier og to nordmænd er gået ind i et auditorium for at dele deres viden om, hvordan man holder jurahjernen skarp. 

Tilsammen kommer deres viden fra jobs inden for bl.a. advokatvirksomhed, tech-forretning og forskning.

”Hvordan sikrer man, at unge medarbejdere skaber værdi på sigt?” lyder det første spørgsmål rettet til britiske den britiske ’Hall of Fame’-advokat Clare Murray, der specialiserer sig i bl.a. ansættelseslov og teknologi.

”Logisk tænkning, specialiseret læring og beskyttelse af deres unikke evner,” opremser hun først.

Med det, mener hun, at advokater skal have et mantra om, at de erfarne medarbejdere skal oplære de unge i faglighedens kerne af færdigheder, etik og selvforståelse. AI skal være sekundær læring.

”Meget af det, vi laver, handler om menneskeligt kaos. Det kræver derfor empati som superkræft,” siger hun og tilføjer:

”Vi skal derfor træne deres kommunikation og individuelle stemmer. Hvis du bare efterlader det til AI, kommer det ud i en klump. Træn dem derfor til ikke at gemme sig bag en e-mail, og få dem til at tage telefonen, så de kan bruge deres stemmer og juridiske færdigheder,” siger hun.

Oplægget bærer ikke præg af naiv optimisme. Dommedagsscenarierne bliver også adresseret foran publikum, og der er en reel alvor i panelets stemmer.

”Vi har nærmest ikke ændret os i flere år, for vi har haft så succesfuld en forretningsmodel, at vi ikke har behøvet at gentænke noget,” siger professor i etik og governance fra Stanford Law School i Californien, Paul Paton.

Den norske chefpartner i advokatfirmaet Brækhus, Atle Carlsen, forsøder heller ikke stemningen.

”Vi er på vej mod en tsunami, så vi er nødt til at se muligheder og problemer. Markedet er ikke loyalt, og klienterne går videre, vi får nye aktører på markedet med mere konkurrence og pres på vores margin,” siger han.

Derfor har han indsat en række initiativer i Brækhus for at komme tsunamien i møde. Det er bl.a. på rekrutteringsfronten, hvor de ansætter flere legal-tech advokater.

Ingen ‘human in the loop’

En anden af de vendinger, der bliver henvist til flere gange, kommer fra norske Knut-Magnar Aanestad, der udvikler AI-værktøjer til juridisk arbejde i virksomheden Saga.

Han siger, at vi skal droppe ”human in the loop” og i stedet erstatte udsagnet med ”lawyers in the lead.” Et citat, der får flere hoveder i salen til at nikke i takt.

”Hvordan sørger vi for, at advokaterne stadig klarer opgaverne? De skal gøre arbejdet, og lade teknologien finde det rigtige interface mellem advokat og teknologi.”

Derfor mener han, at advokater fortsat skal lede de juridiske processer og dermed selv bygge AI-værktøjer, der hjælper med at maksimere juraens værdi.

”Men hvordan gør man så det?” spørger han retorisk.

”En af metoderne er at introducere friktion. For vi tenderer til at bruge AI på en måde, hvor vi fjerner friktionen,” siger han.

Hans virksomhed arbejder derfor med at lave AI-værktøjer til advokater, der udfordrer dem. For muligheden for at bruge AI som en ikke-psykofantisk assistent har været en overset mulighed, fordi man tit oplever den som en assistent, der adlyder og logrer med halen.

Mange unge har tidligt i deres karriere taget AI-værktøjerne til sig, og derfor har de især brug for friktionen.

Han opfordrer derfor til, at man laver specialiserede værktøjer til de unge, der skal guide uden at give svaret, være kritiske og give hurtig feedback.

Ukritiske partnere

Men det er ikke kun, de unges evner, der står for skud for AI. For når erfarne advokater, der skal oplære de unge, selv begynder at slække på håndværket, forplanter det sig. Dermed kan man skabe en farlig mentordynamik.

”Jeg tror, der er en risiko for, at vi oplærer vores AI, men glemmer at oplære vores junior-advokater,” siger Jacqueline Dawson fra Australien.

Hun fortæller, at hun har set eksempler på, at senior partnere og andre ledelseslag har for stor tiltro til AI-modellerne, hvilket kan få konsekvenser – også for de unge.

”Det handler om automation bias. Den sidste person, der læser et dokument, har den sværeste opgave. Det giver en risiko for, at partnere glemmer at bruge egne hjerner, fordi de har for stor tiltro til computeren. I stedet regner de med, at nogle juniorer har læst det igennem. Men det er ultimativt partnerens ansvar,” forklarer hun.

“Make a powershift!”

Den svenske chefpartner Atle Carlsen fortæller også, hvordan de har etableret en ’AI-hub’ på tværs af magtstrukturerne i deres firma for at få det bedst mulige resultater.

Det har de gjort ved at samle de 10 medarbejdere med de bedste AI-færdigheder i hele virksomheden. De skal jævnligt mødes for at vidensdele og udvikle på AI-fronten.

Disse ti medarbejdere går på tværs af hierarki; lige fra junior til partnere – faktisk er der en del juniorer, da de har vist sig at være ekstraordinære til at udnytte redskabernes potentiale.

”Personen, der leder teamet, er faktisk den yngste på holdet. Han har kun været her i 18 måneder,” siger den svenske chefpartner.

De hiver en gang i mellem også en halv dag ud af kalenderen hos alle i firmaet for at lave workshops, hvor de igen inddeler hele arbejdspladsen i grupper, igen på tværs af hierarkiet.

I disse grupper skal samarbejde om at finde svar på spørgsmål vedrørende AI-implementering og udveksle idéer.

”Det er en fornøjelse at se, hvordan en junior og en partner står side om side sidst på dagen, og på lige fod præsenterer, hvad de har fundet ud af,” siger han.

Dermed opfordrer han til, at man skal huske at udføre et ”power switch”, hvor hierarkiet vendes på hovedet, og man lader de unge ”go crazy.” For det er tit dem, der har sult og AI-snilde.

Da folk har klappet af efter halvanden times oplæg, er Hu Kei Au som Djøfbladet mødte inden debatten er ikke i tvivl om, hvad han tager med hjem.

”Jeg vil sørge for, at vi på kontoret tager en åben snak om, hvad der er af tanker om AI. For det har vi egentlig ikke italesat, hvad vi selv gør, og hvordan det kan struktureres,” siger han.