4 råd: Sådan styrker du dine medarbejderes trivsel

Som leder anno 2026 skal du rumme og håndtere mere end nogensinde før. Du skal sætte retning i en tid med AI og konstant forandring, fastholde dygtige medarbejdere, skabe trivsel og håndtere, at de ansatte har stadig højere forventninger til, at du er nærværende.

Og så skal du i øvrigt sørge for ikke selv at bukke under for presset.

Men er lederne kommet for langt væk fra kerneopgaven, som er at skabe de bedste rammer for trivsel og performance for medarbejderne?

Det mener de to organisationspsykologer Malene Friis Andersen og Marie Kingston, der er aktuelle med bogen ’Ledelseseffekten’. I sin grundessens er den en guide til, hvordan man som leder kommer tilbage til kerneopgaven.

Djøfbladet har bedt de to forfattere om at kondensere ’Ledelseseffekten’ og give deres fire bedste råd.

1) Find medarbejdernes temperatur: kold, varm eller tempereret?

Hvis man som leder vil skabe gode rammer for sine medarbejderes trivsel og performance, bør man som noget af det allerførste sætte sig ind i, hvordan medarbejderne egentlig går og har det. Tage temperaturen på dem, billedligt talt.

Marie Kingston bruger termometer-metaforen til at placere medarbejdere på tre forskellige trin: de afkølede, de opvarmede og de tempererede.

På en sund arbejdsplads vil de fleste medarbejdere befinde sig i den tempererede kategori, som er den bedste til at opnå trivsel og performance.

”Det er her, hvor man som medarbejder oplever, at der er et match mellem arbejdsopgaver og kompetencer. Hvor der er tillid og psykologisk tryghed til lederen, og at medarbejderen har en følelse af at lykkes,” siger Marie Kingston.

Men der er også de afkølede. Det er dem, som virker demotiverede og distancerede og måske er begyndt at udvise en ligegyldighed, fordi de ikke føler sig set eller føler, at de ikke bliver brugt rigtigt. Det kan komme til udtryk som manglende engagement i arbejdet, korslagte arme, ingen øjenkontakt eller ved, at de ikke deltager aktivt i samtaler.  

Og i den modsatte ende de opvarmede, som kan vise tegn på begyndende stress og virke fortravlede og overengagerede i arbejdet. Her skal man som leder kigge efter tegn som glemsomhed, travlhed, manglende overblik og irritation.

Som leder bør man ifølge Marie Kingston gøre sit ypperste for at få flyttet flest mulige medarbejdere – hvad enten de er kolde eller varme – over på det tempererede trin.

Målet er at forstå de dominerende mønstre hos en medarbejder over tid.

”Det kan måske lyde banalt, men man kommer rigtig langt ved at udvise oprigtig interesse. De afkølede skal opleve, at de bliver lyttet til, og at deres styrker i arbejdet bliver brugt rigtigt. Det giver dem motivation. For de opvarmede er ledelsesopgaven at se og anerkende, at medarbejderen har fået meget at se til og hjælpe med at prioritere og planlægge,” siger Marie Kingston.

2) Hold dig i arbejdsarenaen

Porteføljen af opgaver, der lander på lederens bord, vokser og vokser. Og ifølge Malene Friis Andersen er der intet, der tyder på, at det ændrer sig lige foreløbigt.

Antallet af møder, der kræver lederens tilstedeværelse, stiger. Der skal lægges strategi for virksomhedens fortsatte udvikling, og så skal der tages stilling til, hvordan man skal tackle den store AI-transition, som allerede er i gang. Bare for at nævne nogle af de aktuelle problemstillinger, der skal tages ledelsesmæssig hånd om.

”Når vi ser på forekomsten af stress hos ledere, så er det ikke gået den rigtige vej. Det kan bl.a. skyldes, at der bliver lagt til og lagt til i deres mængde af opgaver,” siger Malene Friis Andersen.

Hun hæfter sig især ved, at der er sket et skred i, hvor ofte medarbejdere vender private forhold og problemer med lederne. Som udgangspunkt er det positivt, at medarbejderen oplever et sikkert rum til at dele, men Malene Friis Andersen oplever, at detaljegraden og involveringen af lederen har taget overhånd.

Det kan være med til at skygge for lederens egentlige opgave: at skabe gode betingelser for trivsel og opgaveløsning i den arena, de har til fælles, nemlig arbejdspladsen.

Malene Friis Andersen mener, at vi skal tilbage til, at lederen på overskriftsniveau skal have at vide, hvad medarbejdere bøvler med i privatlivet. Selvfølgelig skal lederen tage hensyn i en afgrænset periode, men relativt hurtigt få samtalen over i arbejdsarenaen og til at handle om, hvordan man kan hjælpe medarbejderen på arbejdspladsen i den udfordrende periode, medarbejderen befinder sig i.

”Det er ofte mere hjælpsomt at være tydelig end at blive intim. Og faktisk også mere ordentligt og professionelt at holde fokus på det, lederen faktisk kan handle på. Pointen er enkel: Ledere skal ikke løse alt – de skal løse det, som kun ledere kan løse.”

3) Vær åben om forandring

Danmark er europamestre i forandring på arbejdspladsen. Det lyder jo godt, men når førstepladsen går på, at danske medarbejdere af alle i Europa oftest oplever organisatoriske forandringer, kommer det med en bagside.

Uanset om forandringer såsom nye systemer, omorganiseringer eller besparelser kan være nødvendige og velbegrundede, er de ofte også en belastning og skaber usikkerhed.

Men lederen kan være med til at gøre forandringer mere håndterbare og forudsigelige. Her er det ifølge Malene Friis Andersen vigtigt, at man skelner mellem resultat og proces.

Ligesom medarbejderne kender lederen ofte ikke resultatet af, hvad direktionen beslutter, hvordan budgettet kommer til at se ud, eller hvordan en ny strategi ender.

Til gengæld kan lederen skabe klarhed om processen. Være tydelig om, hvornår der sker nyt, hvornår medarbejdere får ny viden, og hvornår de kan stille spørgsmål og komme med input.

”Ofte er det nok, at man som leder fremlægger en enkel plan: ’Vi får svar denne dato, dagen efter holder vi et møde, hvor jeg deler, hvad jeg ved, og I kan stille spørgsmål.’ Den form for klarhed skaber ro – modsat floskler som ’vi lægger skinnerne, mens vi kører,’ som kan få medarbejderne til at tænke, at ingen har overblikket,” siger Malene Friis Andersen.

4) Kend dine egne mønstre og blinde vinkler

Der kan være mange årsager til, at en leder ikke udøver den gode ledelse, som ellers er intentionen. Ufleksible rammer, travlhed og et organisatorisk pres.

Men ifølge Marie Kingston er en af de største forhindringer lederens egen psykologi. Alle ledere vil gerne lykkes, men ender ofte med at reagere på måder, der spænder ben for dem selv.

En af de største barrierer er lederens egne blind spots. Det kan fx være svært at se værdien af medarbejderindflydelse, hvis man selv er opdraget med, at folk bare skal rette ind. Eller hvis éns egne værdier står i vejen for, hvad der kræves ledelsesmæssigt.

”Mange moderne ledere har en stærk sans for retfærdighed og ligeværd, men det kan også gøre det svært at tage autoritet på sig og skære igennem, når situationen kræver det,” siger Marie Kingston.

Et andet typisk problem er konfliktskyhed. Når spændinger på kontoret opstår, bliver nogle ledere lammet og undgår at handle. Det kan efterlade medarbejderne et rigtigt skidt sted med uafklarede konflikter, der kan bremse opgaver og skabe mistrivsel.

De uhensigtsmæssige reaktioner opstår ifølge Marie Kingston typisk i det hun kalder triggersituationer – altså situationer, hvor lederen kommer under følelsesmæssigt pres, og automatadfærden tager over.

Løsningen er først og fremmest at få øje på sine mønstre.

”Det handler om at blive opmærksom på, hvad det er for nogle situationer, der særligt trigger mig, og hvad jeg plejer at gøre. Det er først, når du lægger mærke til egne mønstre, at du kan sætte tempoet ned og vælge en anden reaktion,” siger Marie Kingston, der bruger et klaviatur som metafor:

”Under pres spiller mange ledere kun på de samme få tangenter. Jo bedre en leder du er, jo større klaviatur spiller du på, og jo bedre kan du gøre, hvad situationen kalder på.”

’Ledelseseffekten’ er netop udkommet på Dansk Psykologisk Forlag.