Clever droppede hierarkiet – det er slut efter fusion

Nyheden var ikke til at komme uden om på LinkedIn denne sommer, da agurketiden var på sit højeste: Casper Kirketerp-Møller var blevet fyret som topchef i Clever og kommerciel direktør i Andel, der er blandt Danmarks største virksomheder.

Clever, der på et årti har udviklet sig til at blive Danmarks største ladenetværk til elbiler, har vakt opsigt på grund af sin hurtigt accelererende succes. Og på grund af den måde, som Casper Kirketerp-Møller har udøvet ledelse på. Traditionelle hierarkiske titler blev fjernet, og der blev indført medledelse.

Det er faktisk svært at kalde Casper Kirketerp-Møller andet end pioner herhjemme, når det kommer til den ledelsesfilosofi, der i forskningskredse også kaldes selvledende organisationer.

Det mener Tobias Berggren Jensen, der er post.doc. ved Copenhagen Business School og har skrevet den første ph.d. om medledelse i dansk sammenhæng.

”Casper Kirketerp-Møller og Clever har i høj grad været med til at profilere medledelse og råbt højt om dens positive effekter. Så meget, at det har været svært for erhvervslivet ikke at skulle forholde sig til ledelsesfilosofien.”

Tobias Berggren Jensen har gennem årene fulgt Clever tæt – også i kølvandet på den opsigtsvækkende fyring af Casper Kirketerp-Møller. Her så han, at en del af internetkritikerne kædede fyringen sammen med netop medledelse, og oplevede, at der var en udpræget fryd over, at ’bluffnummeret’ nu var blevet afsløret.

Det fik i juli ham og andre forskerkolleger til at skrive en kronik i Børsen, for at minde folk om, at der ifølge forskningen er masser af positive effekter af medledelse.

Og at man derfor ikke bør lægge ledelsesfilosofien i graven.

”Forskning peger på øget engagement og en reduceret følelse af udbrændthed, fordi man får mere indflydelse på sit arbejde. Det fører ofte til, at medarbejdere oplever øget kreativitet og en styrkelse af kvaliteten i arbejdet,” siger Tobias Berggren Jensen.

Radikal tilgang

Clever blev især genstand for offentlighedens interesse, da virksomheden i sommeren 2025 meddelte, at man fjernede traditionelle hierarkiske titler som ’direktør’ og ’chef’. I stedet arbejdes der med begreber som ’rolle’, ’cirkel’ og ’teams’, som består af 4-12 medarbejdere, der har tydelige roller og mandat.

Clevers måde at udøve medledelse på er radikal, siger Nicolai J. Foss, professor ved Institut for Strategi og Innovation på CBS.

Radikal, fordi virksomheden er gået langt i den måde, man har givet medarbejdere i teams betydelige beslutningskompetencer. De bestemmer, hvem der skal hyres eller fyres, og tager sig af lønforhandling og ferie. Klassiske ledelsesopgaver, der i en hierarkisk model varetages af en direktør eller chef.

Ifølge Nicolai J. Foss kan medledelse være et middel til mere selvbestemmelse og indflydelse over éns arbejde. Men han mener, at det er en fejlslutning at sige: Autonomi er godt, og derfor er mest mulig autonomi altid bedst.

”Autonomi har også omkostninger. Hvis jeg selv skal forhandle alt med mine kolleger, koordinere på tværs, håndtere konflikter, evaluere performance og finde ud af, hvornår mit arbejde er godt nok, så er det også arbejde. En god leder kan faktisk øge min reelle autonomi ved at tage nogle af de koordinationsopgaver fra mig. Så ledelse kan i høj grad skabe klare rammer, som frigør specialister til at bruge deres faglighed,” siger Nicolai J. Foss.

Medledelsens svagheder

Nicolai J. Foss er som sådan ikke fortaler for hierarki for hierarkiets skyld, men han mener, at hierarkiet er et effektivt redskab til at løse bestemte organisatoriske problemstillinger. Især når det gælder koordinering, konfliktløsning og placering af ansvar.

Og netop på de områder anser han ikke medledelse eller ledelsesløse organisationer som svaret.

For det første peger han på, at der altid vil være ledelsesopgaver – uanset hvordan man organiserer sig. Nogen skal koordinere, sætte retning, evaluere og løse konflikter. Fjerner man lederne, flytter man ledelsesopgaverne over på medarbejdere, der ikke nødvendigvis har kompetencerne til det.

Et andet kritikpunkt fra professoren er, at hvis det formelle hierarki fjernes, risikerer man, at der opstår et uformelt hierarki. Det kan hurtigt gå fra ondt til værre, fordi medarbejderne ikke længere tydeligt kan se, hvem der bestemmer, og hvem de skal gå til med deres udfordringer.

”Man kan tale om medledelse, cirkler og anden distribueret autoritet, men når alt kommer til alt, kan man ikke organisere magt og hierarki væk. På et tidspunkt er der nogen, der har retten til at træffe de afgørende beslutninger,” siger Nicolai J. Foss.

Tobias Berggren Jensen forklarer, at det, der kendetegner medledelse, er, at ledelse ikke kun er forbeholdt lederen, men at man deler lederens opgaver ud til medarbejdere i teams. Ledelse bliver altså noget, alle kan praktisere.

Det betyder dog ikke, at lederens rolle forsvinder, men den justeres. Bliver det gjort rigtigt, får lederen ifølge Tobias Berggren Jensen mere tid til sikre, at arbejdsfællesskaberne trives og strategien efterleves.

Men med ny organisering kommer der til at opstå nye konflikter.

”Man skal i højere grad kunne håndtere konflikter med sine kolleger, fordi lederen ikke er der til at intervenere. Et fundament for medledelse er at kunne håndtere uenighed, så man ikke ender ud i, at alle bare går og bekræfter hinanden uden at sige fra,” siger Tobias Berggren Jensen.

Kan forenes med hierarki

Ligesom Nicolai J. Foss anser Tobias Berggren Jensen Clevers tilgang til medledelse som radikal. Men Clever er langtfra den eneste virksomhed, der arbejder med medledelse.

Nogle har indført en hybrid model, hvor medledelse i et eller andet omfang forenes med det klassiske hierarki.

Det har man gjort i Børns Vilkår. Her har man – modsat Clever – beholdt cheftitlerne, men har til gengæld lagt de faglige ledelsesopgaver ud i cirkler, som styres af medarbejdere.

Det har ifølge Tobias Berggren Jensen – der som case har undersøgt medledelse hos Børns Vilkår – gjort, at lederne i højere grad har tid til at lede, når det gælder personale, trivsel og udvikling.

”Lederne har mere tid til strategisk ledelse, fordi cirklerne i højere grad varetager de driftsmæssige beslutninger. De har altså haft brug for ledere, men også været meget tydelige om, hvad deres ansvarsområde er, og hvilket ansvar der ligger hos medarbejderne,” siger Tobias Berggren Jensen og fortsætter:

”Ledelse er for vigtig til, at det kun er ledere, der beskæftiger sig med det. Så i stedet for at tænke medledelse, som om lederen bliver uden funktion, kan man se på det som en måde at gøre ledelse til en række af opgaver og ansvarsområder, som medarbejdere også kan bidrage til at løse.”

Kan du forstå, hvis nogen stejler lidt over, at man afskaffer cheftitler, at man sættes sammen i cirkler, og at det i det hele taget lyder lidt flippet?

”Ja, jeg kan sagtens forstå dem, der er uforstående, når det klassiske hierarki, som man kender, udfordres. Men omvendt skal vi også tage det seriøst, at mange arbejdspladser har trivselsproblemer, og at mange medarbejdere ikke oplever ejerskab og meningsfuldhed i deres arbejde. På netop de områder har medledelse vist gode resultater.”

Stor ledelsesopgave venter

I august 2025 meddelte Andel, der siden 2018 har været hovedejer af Clever, at virksomheden skulle fusioneres med Andel Energi og Watts.

Her blev det ifølge Børsen gjort klart, at der skulle være tale om en åben fusion, hvor den fremtidige ledelsesmodel skulle udvikles undervejs. Det var Casper Kirketerp-Møller, der stod i spidsen for fusionen – lige indtil juni i år, hvor han altså blev fyret.

Nu er det i stedet Marlene Holmgaard Fris fra Andel, der har ansvaret for at få fusioneret de tre selskaber, der som udgangspunkt ikke har samme ledelsesfilosofi. Det er en stor opgave at få i mål, siger Nicolai J. Foss.

”Det, de er i gang med, er en meget betragtelig øvelse i organisationsdesign. En fusion øger nemlig det problem, som ledelsen grundlæggende skal løse: koordinering. Læg dertil, at de fusionerede virksomheder kommer ind med forskellige historier, kulturer, arbejdsformer og systemer. Det bliver spændende at se, om de to andre virksomheder skal arbejde med en Clever-model, om Clever skal indordne sig de andres ledelsesfilosofi, eller om det bliver en mellemting.”

Tobias Berggren Jensen er enig i, at det er en stor mundfuld at få de forskellige kulturer til at mødes og på sigt blive smeltet sammen.

Fra hans stol ville det give mest mening, hvis det nye selskab ender med en ledelsesfilosofi, hvor der både er plads til hierarki og medledelse.

”Jeg tror, man er nødt til at give plads til begge kulturer for at bygge et nyt, fælles ståsted. Derfor regner jeg med, at de ender med en hybrid version af medledelse, hvor autonomien og medledelsen bibeholdes i deres teams, mens cheftitler og mere ledelseshierarki genindføres,” siger Tobias Berggren Jensen.

Tydelige ledelsesroller

Marlene Holmgaard Fris har til Børsen udtalt, at den nye ledelsesfilosofi formentlig vil blive meldt ud dette efterår.

I et skriftligt svar til Djøfbladet kommer Marlene Holmgaard Fris ind på, hvordan ledelsesfilosofien kommer til at se ud i det nye selskab, som endnu ikke har fået et navn.

”Det nye selskab kommer både til at have tydelige ledelsesroller og et stort beslutningsmandat hos de kolleger, der sidder tæt på opgaven. For mig er det ikke modsætninger. Medledelse handler ikke om fravær af ledelse, men om at beslutninger så vidt muligt træffes dér, hvor ansvaret, fagligheden og den konkrete opgave ligger,” lyder det fra Marlene Holmgaard Fris.