”Man kan ikke uddanne alle mennesker til at blive fantastiske ledere”

Finansministeriet var på mange måder mit første rigtige arbejde efter nogle undervisningsjobs. Det var en fremragende læreplads, hvor jeg fik både stor frihed og ansvar. Vi skulle selv stå på mål for de udviklingsprojekter og budgetanalyser, vi gennemførte. Du designede selv undersøgelsen og skulle selv ud at se de mennesker i øjnene, du undersøgte. Det tror jeg er enormt sundt.

Jeg har indtryk af, at de fleste undersøgelser i dag gennemføres af eksterne konsulentfirmaer med meget præcise og afgrænsede opdrag – nogle gange med givne konklusioner, fristes jeg til at sige. Jeg tror ikke nødvendigvis, det giver medarbejderne den samme fornemmelse af virkeligheden, som er god at have, når man skal bidrage til væsentlige beslutninger.

Jeg vil ikke sige noget negativt om os scient.pol’er, økonomer og andre generalister, men jeg tænker ofte, at det nok også ville være ønskeligt med flere fagfolk, fx biologer og kemikere i styrelser og departementer, der beskæftiger sig med landbrug, fiskeri, miljøopretning osv. Jeg tror, det vil bidrage til en større faglighed tættere på selve opgaven.

Efter Finansministeriet kom jeg i Statsministeriet. Her vidste man ofte alting før andre og kunne føle sig vældig vigtig, men det var jo også vildt spændende. Men efter en tid tænkte jeg: 'Nu skal jeg altså ud at lave noget rigtigt arbejde med operationelt ansvar,' og det blev Statens Serum Institut (SSI).

Jeg kom til instituttet bl.a. med den opgave at privatisere virksomheden. Men trods de gode forretningsmuligheder mødte planerne så megen politisk og administrativ modstand, at de ikke blev til noget. Alting går ikke nødvendigvis efter en snor. Privatiseringen kom først mange år senere.

Til gengæld mødte jeg en helt anden kultur på SSI, og jeg oplevede for alvor, hvor afgørende fagligheden er. Du kan ikke lave vacciner, hvis du ikke er en dygtig farmaceut. Andre brændte for epidemiologien, fordi det er så vigtigt for landets sundhedstilstand.

Efter nogle år som økonomidirektør i en privat interesseorganisation blev jeg CFO i DSB S-tog A/S. Det var om noget drift, drift og atter drift. Kompleksiteten i driften var stor, men omvendt også forholdsvis let at kommunikere og forklare, fordi alle i organisationen var orienteret mod samme leverance – at køre tog med høj regularitet og pålidelighed.

I mange henseender havde man gjort det meget kompliceret for sig selv i alt fra køreplanerne til kollektive aftaler. DSB-koncernen var tung at bevæge. Jeg har fx altid undret mig, når togene bliver overmalet med graffiti og ikke bliver gjort rene hurtigt. Hvis du vil skabe tryghed, skal du ikke have et overmalet tog. Hvis det ser slidt og misligholdt ud, kommunikerer organisationen også noget om sig selv.
Det handler selvfølgelig også lidt om forskellige opfattelser af, hvordan man skal bruge sine ressourcer til gavn for kerneforretningen, og der kom jeg på kant med DSB-koncernen og måtte forlade jobbet.

Men så er det jo op på hesten igen, hvilket førte mig til et par år i konsulentverdenen. Som konsulent laver du analyser, rådgiver og kommer med anbefalinger, som andre så skal implementere. Du får gode penge for at sidde på ydersiden og komme med råd, men du har ikke selv ansvaret for resultatet. Det savnede jeg.

Jeg blev rekrutteret til DTU for at orkestrere fusionen med fem sektorforskningsinstitutioner. Jeg forestillede mig, at det kunne klares på tre-fire år, men jeg blev hængende. Det tror jeg hænger sammen med den fascination, jeg fik af universitetet og de mange engagerede mennesker.

Hvis man gider åbne øjne og ører, er der en god historie alle steder. Man kan møde en professor, der samler fæcesprøver ind fra hele verden, bygger en kæmpe database og pludselig forklarer, hvorfor og hvordan vi burde analysere spildevand og se, hvor eksempelvis coronasmitten udvikler sig og er på vej hen. Den type historier får man i enhver krog af DTU.

DTU fik i 2001, som forløber for universitetsreformen, bygningsmæssigt selveje modsat de andre universiteter. I min tid på DTU tror jeg, vi byggede for omkring 10 milliarder kroner. Blandt de mange større byggeprojekter kan jeg – til min store fortrydelse –  huske en enkelt budgetoverskridelse på 2,6 mio.kr. – men det blev også den sag, der formede vores credo: På DTU bygger vi til pengene, tiden og kvaliteten.

Hvis man vil bygge, skal man have en bygherreorganisation, der faktisk kan bygge. På DTU fik vi mulighed for at opbygge den kompetence, fordi vi selv ejede bygningerne og skulle finansiere investeringerne. Universitetsbyggerier er komplicerede og kræver stor byggefaglighed og megen brugerinvolvering fra start til slut.

På statens område var budgetoverskridelser nærmest hovedreglen, og jeg undrer mig nogle gange over, at de andre universiteter ikke har fået de samme muligheder som DTU. Nogle gange går tingene utrolig langsomt – for meget snak og for lidt eksekvering.

For mig har det strategisk altid været vigtigt at forstå, hvad der motiverer medarbejderne i den organisation, man leder. På SSI var det folks engagement i rigets sundhedsmæssige tilstand, i DSB S-tog var det tog til tiden, og på DTU var det om noget medarbejdernes passion for den forskning og undervisning, de laver. Det er den, man skal dyrke, vande og pleje. Kerneydelserne er undervisningen og forskningen, og det kan hele tiden med god mening også italesættes over for støttefunktionerne.

Med ambitionen om at være et eliteuniversitet følger også krav til de administrative områder. Man kan ikke være et eliteuniversitet, hvis man ikke kan finde ud af at klippe hækken lige. Det lyder banalt, men hvis vi ikke kan holde orden i eget hus, i regnskabet eller finde ud af at være bygherre, kan vi ikke være del af et elitemiljø. Den motivationsfaktor har været rigtig god for organisationen.

Som leder skal man ikke være bange for indimellem at gå ned i detaljen. I komplekse organisationer er der behov for mange regler og processer, og man kan nogle gange lettere forklare sig i forhold til krav og ambitioner gennem faglig indsigt, og man kan også udtrykke et engagement, der som regel bliver hilst velkommen. Jeg tror, at dårlig detailstyring som oftest hænger sammen med for megen kontrol og manglende evne til at delegere.

Jeg brugte måneder af mit arbejdsliv på møder med institutterne og afdelingerne om strategi, budgetter og handlingsplaner. Når man først var enige om økonomien, målene og retningen, havde institutterne enorm operationel frihed. Man kan løse rigtig mange ting ved institutionaliseret, struktureret dialog frem for flere regler, retningslinjer og kontrol. Det er også en måde at undgå detailstyring på.

Med god ledelse følger også evnen til diskussioner og dialog. Jeg har ikke behov for at sige min mening om alt. Men det er vigtigt, at der er en ramme, hvor man kan udtrykke uenighed. Når det bliver begrænset for meget, bliver folk bange, og det er virkelig alvorligt. Selvfølgelig kommer der et tidspunkt, hvor diskussionen skal stoppe. Men muligheden for at sige sin mening har altid været vigtig for mig.

Jeg synes, man skal bevæge sig lidt forsigtigt, når man taler meget højtideligt om værdier og principper. For Vorherre er vi alle syndere. Nogle gange synes jeg, at de, der har været mest højlydte om deres principper og værdier, også har udvist det største hykleri.

Jeg har ikke haft et stort katalog over principper. Jeg har prøvet at være mig selv. Det kan godt være, nogle synes, jeg har været hård, men mit indtryk er, at de fleste har oplevet mig som fair og lydhør, og at jeg ikke har haft særlige venner eller favoritter, men har holdt fokus på målet.

På universitetet er der utrolig mange, der arbejder 'røven ud af bukserne', fordi de har en passion. Det kan være for en mikrobe, en forbrændingsmotor, bygning af et oceangående skib osv. Et forskerliv bliver for de fleste ikke rigtig godt, hvis man kun arbejder 37 timer. Så skal man i hvert fald være helt usædvanlig.

Uanset hvor meget man arbejder, er det vigtigt, at man finder sin egen work-life-balance, og der skal investeres på begge sider af ligningen. De topledere, der både mener at have en familie at tage sig af og samtidig skal klare en ironman, forstår jeg ikke.

Når folk får stress, handler det ikke altid alene om arbejdspladsen. Jeg kan huske en medarbejder, der havde en doven ægtefælle og tre børn på en gård med heste og køer på Vestsjælland og samtidig et krævende job i Lyngby. Vedkommende blev stresset. What a surprise.

For mange forskere kommer det som et chok, når de får deres første lederjob. Pludselig skal de tage sig af 10 mennesker, deres karrierer og budgetter. Det er vigtigt at gøre sig klart, hvad det indebærer, før man vælger ledervejen, uanset hvor man er.

Noget vigtigt i et lederjob er at hvile i sig selv. Hvis man konstant martres af konflikter og tvivl, smitter det af på omgivelserne. Når man ser dårlig ledelse, siger man ofte, at lederne bare skal uddannes mere. Man kan ikke uddanne alle mennesker til at blive fantastiske ledere. Man kan og skal hjælpe på vej, men i sidste instans betyder personligheden og mennesket også utrolig meget for, om det bliver rigtig godt.