Psykologisk tryghed virker bedst, hvis chefen også stiller ambitiøse krav

Forestil dig et lærerværelse. Der er kaffe på kanden. Alle har sin egen stol. Alle kan sige, hvad de mener. Der bliver diskuteret livligt, ingen bliver overhørt, og stemningen er god.

Alligevel er det, som om diskussionen ikke rigtig kommer nogen vegne.

"Der er masser af psykologisk tryghed i det lærerværelse. Men meget lidt fremdrift, fordi der ikke rigtig er nogle målsætninger,” siger Thomas Borup Kristensen.

Han er professor ved Aalborg Universitets Business School og har været vejleder på den ph.d.-afhandling, som Anna Malene Jensen netop har forsvaret.

Konklusionen er i princippet enkel, men den udfordrer samtidig velkendte ledelsesprincipper, fortæller de to forskere:

Læring og finansiel performance forbedres især i de organisationer, hvor medarbejdere både oplever høj psykologisk tryghed og arbejder mod ambitiøse målsætninger. Virksomheder, der kun fokuserer på det ene, opnår ikke samme effekt.

De to ledelsesprincipper udgør nemlig også to klassiske ledelsesfælder, hvis de står alene, lyder det. Den ene er, hvis lederen fx fra afstand bare stiller stramme KPI'er og mål op, er retningen nok tydelig for medarbejderne, men risikoen er, at de tier stille om fejl og usikkerheder, fordi der ikke er skabt et trygt rum.

Omvendt kan et for stærkt fokus på trivsel og tryghed ganske vist være nok så godt, men uden klar retning driver det ikke i sig selv noget. De to hensyn skal tænkes sammen, understreger Anna Malene Jensen.

"Du kan ikke bare være psykologisk tryg. Du skal ligesom have det her drive og sige: ‘Nu skal I bruge jeres tryghed konstruktivt i virksomheden.’ Men du kan heller ikke bare sætte nogle superambitiøse mål uden at skabe en kultur, hvor man faktisk åbent kan diskutere, hvordan man når dem."

Bedst, når det er skidt

Har man tænkt de to hensyn sammen, vil effekten heraf så i øvrigt være størst i organisationer, der kommer fra en periode med svage resultater, viser studiet.

Når resultaterne svigter, og usikkerheden stiger, bliver det afgørende, at medarbejdere tør sige, når noget ikke virker. Men det kræver samtidig en tydelig ramme at handle indenfor, lyder analysen.

"Når tallene er i rødt, er det jo dér, man viser, hvordan man i virkeligheden forholder sig til psykologisk tryghed. Tør nogen indrømme, hvad der gik galt? Var det, fordi vi satte prisen for langt ned? Gik vi ind på det forkerte marked? Eller gemmer alle deres fejl?" siger Thomas Borup Kristensen.

Hvis der er gensidig tillid og forventningsafstemning i en organisation, er det langt lettere at bidrage med faglige input, tilføjer Anna Malene Jensen.

"Psykologisk tryghed er baseret på gensidig respekt og tillid til, at man kan stille spørgsmål til processer og fejl. Det er meget socialrelationsbaseret, og den sociale kapital og det kollegiale sammenhold er noget, al stressforskning har peget på som afgørende.”

”Målsætningerne giver retning, men fællesskabet giver ressourcerne til at nå dem," siger hun.

Krav og målsætninger kan altså andet og mere end at skabe pres på medarbejdere og organisation, tilføjer Thomas Borup Kristensen.

"Krav kan give både motivation og fokus på nogle bestemte ting," lyder det.

Og hvordan kan man så vide, om ambitionerne er tilpas?

"Hvis ikke der er en lille smule brok over målsætningerne, tror jeg ikke, vi er deroppe, hvor medarbejderne bliver strukket lidt. Så der skal være lidt brok og lidt forhandling og lidt hiven frem og tilbage," siger han med et glimt i øjet.

Hvem har ansvaret?

Et af de lidt større dilemmaer, studiet peger på, handler om, hvem der har ansvaret for psykologisk tryghed i en organisation. For det er ikke kun HR-afdelingens opgave, fortæller Anna Malene Jensen.

"Den leder, der bare udstikker KPI'erne og budgetterne, er måske ikke bevidst om, at den debat også bør at foregå i et psykologisk trygt miljø," siger hun.

"Vi kan ikke have ledere, der på den ene side sætter alle målsætningerne, og så HR, der skal sørge for noget teambuilding og psykologisk tryghed på den anden. De to ting skal følges ad."

Det flytter ansvar, lyder det videre. Også til økonomiafdelingen, der traditionelt måske ikke har set sig selv som ansvarlig for arbejdsmiljøet.

Thomas Borup Kristensen fortæller, at han før har beskæftiget sig med business partnering, der fx dækker over, at økonomiafdelinger ikke bare skal være bean counters, som han kalder det. De skal bidrage i resten af organisationen.

"Måske er det her en af vejene: Hvordan bidrager vi også til psykologisk tryghed? Hvordan har vi den dialog udadtil i virksomheden?" siger han.

Googles blinde vinkel

Når det nye studie adskiller sig fra lignende målinger af effekten af psykologisk tryghed, er det, fordi forskerne har zoomet ind på en faktor, der tidligere ikke har fået den store opmærksomhed.

Google iværksatte i 2012 en stor intern undersøgelse af, hvad der kendetegner de mest velfungerende teams. Efter at have analyseret 180 teams og gennemført over 200 interviews fandt man, at psykologisk tryghed var den vigtigste enkeltfaktor.

I dag er der næppe et lederudviklingsprogram eller en HR-strategi, der ikke nævner det, siger de to forskere. Men ifølge Thomas Borup Kristensen overser man noget afgørende, når man alene citerer Google-studiet.

"Google har rigtig ambitiøse målsætninger for alle deres teams. Så der får de jo ikke nogen variation. Det er den variation, vi samler op her."

Med andre ord: Fordi alle Google-teams allerede arbejder mod høje mål, kan studiet ikke sige noget om, hvad der sker, når målsætningerne er lave eller uklare.

En anden forskel fra andre studier er, at medarbejdernes oplevelse af psykologisk tryghed ikke blot er koblet til selvrapporterede vurderinger af performance. Forskerne har sammenholdt dette med faktiske regnskabsdata.

"Vi har ikke bare spurgt, om du synes, du gjorde det en lille smule bedre end i går. Vi kigger på rigtige regnskabspræstationer. Og det giver begge effekter – både læring og finansiel performance," siger Thomas Borup Kristensen.

En større debat

Studiet bygger således på spørgeskemadata fra primært CFO'er og økonomiledere i omkring 650 danske virksomheder.

Svarprocenten er i øvrigt usædvanlig høj for den type undersøgelse, fortæller Anna Malene Jensen og tilskriver det bl.a. emnets aktualitet.

"Psykologisk tryghed er jo en del af min ph.d.-afhandling om mentalt helbred og økonomistyring. Og en CFO kan sagtens se både den økonomiske og den menneskelige konsekvens. Der er jo ikke nogen dagsorden, hvor vi ikke debatterer psykologisk tryghed," fortæller hun.

Emnet rammer simpelthen ind i en større samfundsdebat, lyder det.

"Berlingske havde for et par uger siden en artikel om, at hver tredje dansker tror, de er mentalt nedslidte inden de når pensionsalderen. Det taler direkte ind i det krydsfelt her; vi er simpelthen nødt til at snakke mere om, hvordan man har det på arbejdet."

Studiet er en del af Anna Malene Jensens ph.d.-afhandling. Hun forsvarede afhandlingen den 30. april. Den er skrevet på Aarhus Universitet, selvom hun i dag er tilknyttet Aalborg Universitet. Artiklen er endnu ikke publiceret i et fagfællebedømt tidsskrift.