En bog om, hvad ledelsesbøger ikke kan lære dig

Selvledelse, regenerativ ledelse, generationsledelse, livsfarlig ledelse. Hylderne i ledelsesbiblioteket bugner med opfindsomme måder at gribe lederskabet an på.

Desværre er det ofte med dem som med nytårsforsæt og slankekure: De holder ikke i længden.

Herminia Ibarra, professor i organisationsadfærd på London Business School, har en diagnose – og et lidt kontrært bud på løsningen.

I ’Handlingens kraft’ – som lige er udkommet på dansk, selv om den første engelske udgave er 10 år gammel – argumenterer hun ganske overbevisende for, at vi har misforstået, hvad det vil sige at udvikle godt lederskab.

Den klassiske forestilling er noget med, at man kigger indad og finder en autentisk stil. Læser nogle bøger, lærer nogle operationelle værktøjer, sætter nogle mål. Måske søger man hjælp hos en coach. Og så går man ellers i gang med at handle efter forskrifterne.

Men den klassiske tilgang leder os alt for ofte i kompetencefælder, hvor vi kører i tomgang om driften, de trygge opgaver og vores egne navler – uden at vi får udviklet det udsyn, som ægte lederskab kræver.

Årsagen ligger i et grundlæggende træk ved den menneskelige adfærd, mener Ibarra. Vi mennesker er simpelthen mere tilbøjelige til at handle os til nye måder at tænke på, end vi er til at tænke os til nye måder at handle på.

Eller som hun konkluderer om sin forskning et sted i bogen: “Jeg har opdaget, at mennesker bliver ledere ved at udføre ledelsesarbejde.”

Løsningen er med andre ord at vende den klassiske forestilling på hovedet. For hvis du begynder at handle som en leder, kan du havne i en positiv spiral, hvor du begynder at udvikle udsyn og lærer at tænke som en leder.

Uanset hvor du står i dit arbejdsliv, er der ifølge Ibarra en række ting, du kan gøre for at få gang i spiralen.

Du kan begynde at kigge udad. Styrke din situationsfornemmelse ved at lære mere om din virksomhed, branchen, tendenserne i markedet. Du kan gøre en aktiv indsats for at netværke, møde nye mennesker. Prøve at bygge bro mellem forskellige folk, grupper og fagligheder.

Du kan eksperimentere med grænserne for dine arbejdsopgaver – sige ja til projekter, som ligger uden for dit eget område. Måske endda uden for organisationen. Du kan lege med din lederidentitet, kopiere nogle af dine helte og finde ud af, hvad der fungerer for dig.

Jeg har ikke læst den engelske original, så måske skyldes det oversættelsen. Men der er noget lidt stift over bogens sprog. Det er ikke en bog, som rider på humor eller en medrivende fortælling i modsætning til nogle af de danske bestsellere i genren. Ibarras bog forholder sig sagligt og nøgternt til sit stof – dog med hyppig brug af cases.

Er det selvmodsigende at skrive en bog om ledelse, der fraråder at bruge for meget tid på bøger om ledelse? Som leder – og som anmelder – er jeg i hvert fald ikke helt sikker på, at Ibarras metode ikke også ender på mine gode intentioners holdeplads.

Ikke desto mindre er der noget forfriskende kontrært ved analysen og idéen om, at reel udvikling kommer udefra og ind. Det føles som tidssvarende common sense og et friskt pust i en genre, der ellers ofte forfalder til fikse idéer og jargonrytteri.

Søren Ipland er adm. direktør for medievirksomheden Føljeton.