Helena blev leder som 23-årig. Men det føltes ”fake”

Helena Victoria Bülow var på udveksling i Hong Kong, da hun en aften blev ringet op af sin ven.

Når hun sad der på sit lille syvkvadratmetersværelse, savnede hun et formål.

“Jeg havde virkelig en helt vild trang inden i mig til at skabe noget og bygge det fra bunden.”

I telefonen fortalte vennen, Jonathan Thrane Thomsen, at der lige var kommet et nyt socialt medie til Danmark. 

“Det hedder TikTok, og det er kæmpestort i udlandet,” forklarede han. “Der er ikke nogen, der har mestret det her for virksomheder endnu. Det skal vi gøre.”

Helena, der på det tidspunkt ikke brugte mediet, sagde ja med det samme. Om aftenen holdt hun møder med Jonathan i København over en Zoom-forbindelse og et overfyldt Docs med to-do-lister over alt, der skulle lejes, oprettes og underskrives.

Da Helena kom hjem to måneder efter, var TikTok stadig et nyt fænomen på det kommercielle marked. De to venner havde derfor kun de erfaringer, de selv løbende stykkede sammen, efterhånden som de lærte mediet at kende.

“Vi sad jo og sagde, at vi var ih-og-åh-så gode til noget, vi i virkeligheden overhovedet ikke var gode til. Det var der ingen, der var,” fortæller Helena i dag.

Dengang var hun 23 år og skulle sammen med sin co-founder finde ud af, hvordan de fx kunne slippe af sted med et salg uden at skulle vise en case.

“Det var vanvittigt grænseoverskridende. Og det føltes så fake i den første lange tid. For det var det. Men du bliver jo nødt til at sælge dit produkt, ellers kommer du ikke derud.”

Ansættelser uden reference

Helena har altid haft drømmen om at starte sin egen virksomhed, og i gymnasiet skrev hun udkast til projekter, der aldrig blev til noget.

Da hun begyndte at læse en bachelor i European Business, Business Administration and Economics på Copenhagen Business School (CBS), valgte hun fag om ledelse, men teorien var ikke brugbar for hende dengang.

”Fordi jeg manglede erfaring at koble det på, forblev det et pensum og gjorde mig reelt ikke klædt bedre på som leder. I dag tror jeg, jeg ville kunne få noget ud af undervisningen på en anden måde. Men du kan jo ikke tænke dig til erfaring.” Da Helena og Jonathan oprettede TikTok-bureauet, der fik navnet Nordic Gazelle, tilbage i 2022, blev Helena samtidig COO. Altså fik hun ansvar for både kunder og medarbejdere, selv om hun ingen ledererfaring havde og knap kendte det medie, hun skulle sælge. 

“Pludselig sad jeg til ansættelsessamtaler og måtte løbende lære: Hvad skal jeg spørge om? Hvad er egentlig vigtigt, og hvordan husker jeg dem? Der er ingen tvivl om, at jeg har lavet nogle brutalt dårlige ansættelser i starten. Nogle gange ansatte jeg efter én samtale – uden at have kigget på en case eller ringet til en reference. Jeg vidste jo ærligt talt ikke noget om personen.”

Det betød også, at der kom for meget rotation, og at Helena måtte fyre ansatte, hun ellers havde et godt forhold til, tidligt i forløbet.

“Den første fyring glemmer jeg aldrig. Og jeg tror faktisk ikke, jeg glemmer en eneste fyring. Jeg havde så ondt i maven og sov ikke op til samtalerne.”

Ledelsestesten

Alligevel voksede Helena og hendes co-founder med opgaven. Og de voksede hurtigt. 

På halvandet år gik virksomheden fra 0 til 14 ansatte. 

Når hun selv skal vurdere, hvordan det lykkedes at få så mange ansatte i en virksomhed, hun var fuldkommen uerfaren til at lede, er svaret: ”Vi arbejdede røven ud af bukserne, tilpassede os konstant og rykkede hurtigere end andre på markedet.”

Og på et tidspunkt mærkede de også selv medvinden. Virksomheden havde fået samlet et godt team, og de kunne begynde at finpudse arbejdet i stedet for at slukke brande. Det var til gengæld der, “ledelsestesten” kom ind, fortæller Helena.

“Når man som mig er en ledertype og vant til at gøre tingene selv, så er det faktisk også enormt svært at afgive ansvar og lade folk løse opgaver anderledes, end man selv ville have gjort. Det kunne mine medarbejdere desværre godt mærke, så de spurgte meget om lov, før de gjorde noget. Jeg ville ønske, jeg kunne lave det om i dag, for jo mere tillid man mærker som medarbejder, jo større ansvar tager man også på sig.”

Samtidig oplevede Helena, at det var svært at opretholde den professionelle afstand til sine ansatte, der var jævnaldrende, og som hun havde et godt personligt forhold til.

“Det gjorde det mere komplekst, for hvordan fortæller man en medarbejder, der nærmest er en veninde, at hun ikke gør arbejdet godt nok?”

Rutsjebane i tomgang

I halvandet år oplevede Helena gode og dårlige perioder. Men på et tidspunkt ændrede noget sig for hende.

“I starten var det en rutsjebane, der gik op og ned, men på et tidspunkt var det, som om det ikke vendte. Det blev ved med at være tough. Beskeder fra min co-founder gav mig høj puls og svedige håndflader. I grunden var jeg permanent udbrændt, jeg havde kort lunte og var hverken en god kæreste derhjemme eller en god leder på arbejdet.”

I begyndelsen af året forlod hun derfor ejerkredsen af virksomheden og trak stikket i en periode for at skrive sit speciale og overveje, hvad hun nu skulle bruge sit liv på.

I dag arbejder hun fortsat som selvstændig, nu som konsulent, ved siden af sit fuldtidsjob på bureauet Micky Creatives. Samtidig har hun netop indledt et samarbejde med Talentklubben, der laver ledelsesforløb for særligt yngre ledere.

Komplekst og fluffy

Når Helena ser tilbage på det halvandet år, der føltes som en hel del mere, manglede hun et netværk af andre i samme båd.

“Så havde jeg kunnet sparet den virksomhed en masse stress og penge, og jeg havde også haft lettere ved at stole på mine beslutninger.”

I Helenas øjne er det at være leder både “komplekst og fluffy”, og det er især én udfordring, der går igen blandt de ledere, hun i dag møder – uanset alder og erfaring:

“Den handler om, hvordan du bliver dig selv som leder. Du skal jo ikke gå ind og påtage en rolle eller identitet, så hvordan lærer du at mestre de talenter og det, du står for som leder, på den bedst mulige måde? Det kræver en forståelse og selvtillid, som jeg ville ønske, jeg havde haft mere af for tre år siden.”

Kan man være for ung til at være leder?

“Jeg har lyst til at sige nej, men jeg tror, at det er sværere at være ung leder. Man har mindre livserfaring og viden om sig selv, og der kan også være nogle barrierer omkring, hvordan andre anskuer én som autoritet. Men i sidste ende handler det mere om erfaring end alder.”