Drop generationsledelse. Det er varm luft og pseudovidenskab

Vi har hørt den før: Boomere kan ikke finde ud af det digitale. Generation X er mest optaget af at tjene kassen, millennials går tidligt for at hente ungerne, og generation Z er snefnug, der kun møder på arbejde, hvis de har lyst.

Det er nogle af de fordomme, der klæber til de forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Men ikke nok med, at det er ubehageligt at blive konfronteret med de fordomme, andre har om én. Endnu værre er det, hvis fordommene faktisk har afgørende indflydelse på éns arbejdsliv.

Det mener ledelsesrådgiver Christian Qvick, der i sin nye bog, ’Farvel til generationsledelse’, kritiserer den populære ledelsestilgang for at være både mytepræget, pseudovidenskabelig og potentielt diskriminerende.

Intet belæg

Men før Christian Qvick kan gå i gang med at save idéen om generationsledelse midt over, må vi forstå, hvad det er, han taler om.

Ifølge Christian Qvick findes der fem forskellige generationer på arbejdsmarkedet lige nu. Den ældste kalder man for traditionalisterne. Så er der boomerne, generation X, millennials og endelig generation Z, som i disse år gør deres indtog på arbejdsmarkedet.

”Generationsledelse handler om, at du som leder skal tilpasse din ledelsesstil, så du forsøger at imødekomme de behov, ønsker og præferencer, som forskellige generationer har,” siger Christian Qvick.

De præferencer og ønsker afhænger af, hvilken generation man tilhører, og hele pointen ved generationsledelse er, at man som leder forholder sig til, hvordan den enkelte generation adskiller sig fra den anden. På den måde får man tilfredse medarbejdere og en rummelig arbejdsplads.

Det er cirka her, Christian Qvick mener, kæden ryger af. I sin bog gennemgår han forskningen på området og afdækker, at der så godt som intet belæg er for at hævde, at éns præferencer i arbejdslivet er styret af den generation, man tilhører.

”Der hersker nogle forestillinger om, at millennials, eksempelvis, vil have work-life balance. Boomerne vil gerne undgå forandringer, mens generation Z er enormt optaget af meningsfuldt arbejde. Og generation X skal bare have en høj løn,” siger han.

Korrekt diagnose, forkert behandling

Hvorfor tror du, den her teori har vundet så stort indpas i Danmark?

”Der er der flere forklaringer på. Den væsentligste er nok, at generationsledelsen har påstået at være løsningen på en udbredt ledelsesmæssig udfordring, der handler om, hvordan man tiltrækker og tilknytter i særdeleshed de yngre medarbejdere,” siger Christian Qvick.

Appellen ved generationsledelsen bliver kun forstærket af, at vi i disse år har en udtalt arbejdskraftsudfordring i Danmark og i Vesteuropa, påpeger han.

”Diagnosen, der er stillet, er sådan set rigtig nok. Det er korrekt, at der er udfordringer på mange arbejdspladser med at tiltrække nye medarbejdere og fastholde dem, man har. Men denne her generationsledelses-kur, der er udskrevet indtil nu, den er simpelthen forkert. Det virker ikke,” siger han.

Hvorfor ikke?

”Hvis vi går og bygger alle mulige stereotyper og fordomme op om hinanden, der ikke har hold i virkeligheden, kommer vi ikke særlig langt”.

10 års gentagelser

Christian Qvick kan godt lide at bruge eksempler, når han forklarer sine pointer. Vi kunne fx sige, vi på en arbejdsplads har Bente og Else på 62 og 60 år. De er boomere, og derfor antager vi, at de er forandringsresistente og digitalt inkompetente.

De har to unge kolleger, Maja og Line på 25 og 29 år. Ifølge generationsteorien tilhører de generation Z, og der kunne derfor let opstå en fordom om, at de er nogle sensitive snefnug, der hele tiden sygemelder sig, fordi der ingenting skal til, før de falder omkuld.

Det er skarpt stillet op.

”Men hvis det er de forestillinger, der hersker, er det jo ikke noget, der bygger bro mellem generationer – så er det noget, der skaber splittelse,” siger Christian Qvick.

Men der er vel en grund til, at denne her tilgang er blevet så populær?

”Det handler om, at det de sidste 10 år er blevet kommunikeret noget så eftertrykkeligt i offentligheden, at de her generationelle forskelle findes. Der er udgivet 12-13 bøger om emnet og afholdt et utal af foredrag og kurser og netværksmøder,” siger han.

Giver grundlag for diskrimination

Hvis 80% af alle danske ledere har hørt et foredrag eller læst et sted, at generationsledelse er løsningen på deres ledelsesmæssige problemer, er det ifølge Christian Qvick også klart, at de kommer til at praktisere den tilgang.

”Det er her, jeg vil råbe vagt i gevær og sige, at den dokumentation, der ligger bag, er ekstremt tyndbenet. Der er faktisk ikke noget forskning, der peger på, at det her er den rette vej at gå.”

Du skriver i din bog, at de her generaliseringer om generationerne kan føre til diskrimination. Hvordan hænger det sammen?

”Lad os prøve at lave et lille tankeeksperiment. Hvordan gammel er du?”

Jeg er 36 år.

”Så tilhører du jo millennial-generationen. Det er dem, der er 30-45 år nu. Hvis vi nu antager, at din chef inde hos Djøfbladet har fået 100.000 kr. til kompetenceudvikling, og I er en afdeling med 20 medarbejdere, så er der 5.000 kr. pr. person. Det får man ikke ret meget kompetenceudvikling for, så der skal prioriteres,” siger han.

Lederen her i eksemplet tror ret meget på generationsledelse. De der generationsforskelle virker rigtige nok, og en af de myter, som chefen er stødt på, er, at millennials virkelig ofte skifter job. På en god dag er vi måske i jobbet et år eller to.

”Din leder tænker: ’Okay, Frederikke kunne godt tænke sig et projektlederkursus til 25.000 kr., men det er der faktisk også to boomere, der kunne. Jeg tror simpelthen, at jeg giver det til en af dem. For så snart Frederikke er færdig med kurset, og vi skal til at have glæde af hendes nye kompetencer, så er hun sikkert videre i et andet job,’” siger Christian Qvick.

”Det er jo netop et eksempel på diskrimination, fordi vi begynder at lade myter være styrende for, hvordan vi fordeler goderne på en arbejdsplads,” siger han.

Øv. Det ville jeg være træt af.

”Ja. Lad os lige prøve at køre den endnu længere ud. Vi kunne sige, at Djøfbladet står over for en stor digital transformation, der betyder, at nogle arbejdsgange kan effektiviseres, og derfor skal I opsige en kollega eller to,” siger Christian Qvick.

Hvis vi igen tror på de der generationsmyter, kan vi hurtigt komme til at tænke: ’En stor organisationsforandring, der tilmed handler om noget digitalt – hvem er så mest oplagt at hive ud her?’

”Er det vores digitalt indfødte millennials eller generation Z’ere, der ikke har noget imod forandringer – eller er det de digitalt inkompetente, forandringsresistente boomere? Det er nok det sidste, så vi fyrer en af dem,” siger Christian Qvick.

Du kritiserer denne her tilgang for at være baseret på myter og fordomme. Men vil vi ikke altid være tilbøjelige til at putte hinanden i kasser, både som mennesker og som ledere?

”Jo, det vil vi da helt sikkert. Jeg bryder mig ikke om det der ord med kasser, men et stykke hen ad vejen kan vi godt sige noget gennemsnitligt og generelt om befolkningsgrupper. Så længe det bare har hold i virkeligheden,” siger han og uddyber:

”Det, jeg stejler over, er, når vi siger, at boomere fx er forandringsresistente og digitalt inkompetente, eller at millennials er narcissister, der konstant skifter job, når solid forskning viser, at det er lodret forkert”.

Så din kritik går på, at du mener, at generationsledelsen er forskningsmæssigt svagt underbygget?

”Ja. Jeg vil tage et opgør med ledelse baseret på buzzwords, tidens trends og tendenser og på udokumenterede myter og i stedet opfordre til noget, der er langt mere kedeligt – nemlig ledelse baseret på evidens. Og sund fornuft.”

Find lighederne

I stedet for at antage, at ønsket om fx et trygt arbejdsmiljø eller et meningsfuldt arbejde er noget, der ligger særligt de yngre generationer på sinde, skal vi gå ud fra, at det er noget, de fleste ønsker sig. Og ifølge Christian Qvick skal lederne til at interessere sig for de menneskelige fællestræk, der faktisk er forskningsmæssig evidens for.

”Når det er sagt, så er mennesker ikke ens. Men vi skal prøve at forstå, hvad der ligger bag de forskelle. Det handler ikke om, hvornår mennesker er født; det handler om, hvor i livet de er,” siger Christian Qvick.

Desuden handler det om samfundsudviklingen og de begivenheder, der påvirker os alle sammen, ikke bare enkelte generationer, pointerer han og nævner Covid-19 som eksempel.

”Pandemien førte jo ikke bare til, at det var de yngre generationer, der pludselig ønskede sig mere hjemmearbejde. Det gjorde vi alle,” siger Christian Qvick.

Men er man ikke nødt til, i et eller andet omfang, at lave nogle generaliseringer om en gruppe af medarbejdere, hvis man overhovedet skal kunne lykkes med at lede en større flok?

”Jo, det er man. Men man skal sørge for, at de generaliseringer, man laver, ikke er at bokse folk ned i nogle kasser, men faktisk er orienteret mod de menneskelige ligheder, der gælder for os alle sammen,” siger Christian Qvick og hiver endnu et eksempel op af hatten.

”Selvbestemmelsesteorien er en af de mest velunderbyggede motivationsteorier. Den peger på, at det er det samme, der motiverer langt, langt de fleste medarbejdere,” siger han.

Det kræver, at man får dækket sine psykologiske behov for autonomi og selvbestemmelse i opgaveløsningen, at man føler sig i stand til at mestre sine opgaver og sine omgivelser, og at man oplever at være en del af et godt arbejdsfællesskab. Så er den faktisk hjemme, forklarer Christian Qvick.

”Det er det, jeg taler for. Lad os nu lade være med at tale om forskelle, som ikke eksisterer,” siger Christian Qvick.

’Farvel til generationsledelse’ er netop udkommet på Djøf Forlag.