Når chefen får stryg af medarbejderne

Maria Clausen svedte. Hun kunne tydeligt mærke uroen og varmen sprede sig i kroppen.

Inden hun gik ind til mødet med sine medarbejdere og en HR-konsulent på sidelinjen, havde hun besluttet sig for at trække vejret dybt og i første omgang bare lytte. Men det var svært. For hun sad med en følelse af vrede og uretfærdighed indeni.

Der var kun én ting på dagsordenen, nemlig resultatet af den seneste medarbejdertrivselsmåling, som ikke gav hende den bedste score som leder.

Et resultat, hun klart nok ikke var glad for, da hun modtog det.

”Jeg blev ærligt talt lidt sur. Sur og skuffet.”

De andres skyld

Maria Clausens reaktion er meget typisk, lyder det fra Maria Krysfeldt, der har forsket i ledelsesevalueringer. Hun har en ph.d. i organisationsstudier og ledelse og er i dag partner i Hird Consulting.

Ifølge Maria Krysfeldt oplever størstedelen af lederne i første omgang vrede over en dårlig måling, som Maria Clausen gjorde, eller de bliver kede af det. De fleste vender resultatet udad – altså væk fra dem selv.

”Den første reaktion er typisk at prøve at finde nogle andre at hænge det op på. De mener, at medarbejderne er utaknemlige, eller at det er ’to sorte får’ blandt medarbejderne, som ødelægger det for dem,” forklarer Maria Krysfeldt.

Hun har også oplevet ledere, som har presset på for at finde ud af, hvem der har svaret hvad i teamet.

Uretfærdigt?

Fornægtelse er en helt klassisk reaktion, siger ledelsesrådgiver Jacob Vase. Han har i snart to årtier rådgivet ledere, som indimellem er blevet ’ramt’ af en lederevaluering i rødt. Og det slår hårdt og er meget menneskeligt sårbart, siger han.

”Derfor plejer jeg at bruge noget tid på at få dem til at tage kritikken ind – konstruktivt. Jeg forsøger at få dem til at forholde sig til: ’Hvad hører til på dit eget bord, og hvad skyldes eksterne omstændigheder?’”

Som leder er du nødt til at tage kritikken ind og handle på den. Ellers udvikler du dig ikke, og så får du jo bare samme resultat næste gang – eller et, der er endnu mere i rødt – også selv om en lederevaluering ikke altid er retfærdig, siger Jacob Vase.

En klassiker er, at medarbejderne går for hårdt til den pga. nogle organisationsændringer, som lederen ikke er ansvarlig for, forklarer Jacob Vase.

”Det kan også være, at han eller hun har overtaget en rolle fra en tidligere leder, som der ikke har været tid til at justere på. Eller at lederen har skullet implementere noget, hvor det egentlig burde være direktøren, som stod for skud.” 

Ingen forsvar

Hos Maria Clausen var det netop historik, der spøgte og afspejlede sig i trivselsmålingen. Hun mente ellers, hun havde taget hånd om situationen, men den fyldte altså stadig hos medarbejderne. Det fik hun bekræftet i mødet med dem og HR-konsulenten.

Det gik trægt i starten. Ingen sagde rigtig noget. Men med HR-konsulentens hjælp blev der lidt efter lidt åbnet op.

”Så begyndte det at blive mere og mere kritisk: Jeg havde gjort sådan og sådan. Jeg lyttede og noterede. Jeg sad der i ubehag og lod være med at forsvare mig,” fortæller Maria Clausen.

Det kan være en voldsom oplevelse at være lederen med røde tal, fortæller Maria Krysfeldt. Hun har også mødt en del ledere, som bliver kede af det og tager det meget personligt.

”Ledelse er jo i bund og grund tæt forbundet til, hvem du er som menneske, og så er det jo ikke særlig rart, hvis du får at vide, at du ikke er en særlig god relation,” siger Maria Krysfeldt.

Hvad vil den bedste reaktion være – i hvert fald på den lange bane?

”Det er helt sikkert at se indad. Men uden at slå dig selv oven i hovedet. Det kan godt være, at du skal have hjælp til det. Og så skal du følge op med dialog. For medarbejderne skal jo føle, at resultatet bliver taget seriøst – at det bliver håndtereret. Ellers mister det her værktøj jo sin værdi.”

Både hun og Jacob Vase mener, at der skal følges op på dårlige målinger.

En måling, der gør ondt, skal ikke ligge alene på den enkelte leders skuldre.

”Fra organisationens side skal der komme nogle meldinger til medarbejderne om, at der tages hånd om det. Lederen skal have støtte. Og den pågældende leder, vedkommendes chef og HR må i fællesskab finde ud af: ’Hvad gør vi ved det her? Hvad er konsekvenserne?’” siger Jacob Vase.

Et fælles ansvar

Det er ikke kun lederen med en ringe evaluering, der selv skal kigge indad. Det skal organisationen også, understreger Maria Krysfeldt.

Og så skal medarbejderne på banen.

”Et dygtigt lederskab er ikke kun noget, du er ansvarlig for – dine medarbejdere har også ansvar for at spille dig god. Men en lederevaluering kan være et hårdt redskab, fordi det sjældent lægger op til at give medarbejderne medansvar i processen eller for lederskabet,” siger Maria Krysfeldt.

Hendes erfaring er, at en leder med en rigtig slem feedback sjældent bliver løftet igen.

”Det handler typisk ikke kun om personlighed. Om at lederen ikke har de rette kompetencer eller værktøjer. Der kan også være noget personligt på spil. Et for stort arbejdspres, og at man som organisation lader lederen stå helt alene.”

Det er klart, at hvis du som leder igen og igen ’går i rødt’, skal der handles. Nogle bliver fyret, men ofte går lederen selv, oplever Jacob Vase. Men dermed ikke sagt, at lederen så helt må kapitulere.

Perfide kommentarer

Nogle gange giver medarbejderne den også lidt for meget gas, når de skal udfylde en lederevaluering, fortæller Maria Krysfeldt. Kulturen på arbejdspladsen betyder meget for, hvordan medarbejderne svarer.

Hun nævner et eksempel fra en af de arbejdspladser, hun har observeret i forbindelse med sin ph.d.

”Der var en kollektiv stemning af, at nu skal der bare sættes røde tal i den her survey, så ledelsen forstår, at der er nogle ting, vi ikke er enige i. Der var fritekst-svarene grove og over kanten af, hvad der er acceptabelt.”

Jacob Vase har også eksempler på lederevalueringer, hvor medarbejderne har skrevet ting i kommentarfeltet, som næsten er perfide.

”Det er jo anonymt. Så det vil sige, at man bare kan give den fuld skrald. En ledermåling er et vigtigt udviklingsredskab – men det kan også misbruges, hvis kulturen er til det. Det kan jo være måden at save en leders legitimitet helt over på.”

Et magtværktøj

Da Maria Clausen sad til møde med sine medarbejdere og tog imod, var det én af de garvede medarbejdere, der fik stoppet den eskalerende kritik.

”Det var en ellers stille mand, som tog ordet og sagde: ’Prøv nu lige at høre, vi har aldrig haft en leder, som har interesseret sig så meget for os som nu, og så sidder vi og taler om hende på den her måde.’ Så blev der bare helt stille.”

En lederevaluering kan være et barsk setup, siger Maria Clausen.

”Du sidder der helt alene og har måske 30-40 medarbejdere under dig – hvordan ville de mon have det med at blive målt på samme måde?”

Den anden Maria – Maria Krysfeldt – beskriver en lederevaluering eller en trivselsmåling som et magtværktøj. På flere måder.

”Som HR-funktion eller som ledelse kan man gå ind og diktere, hvad det er for en adfærd, du som leder bliver belønnet for, og hvad det er for en adfærd, du bliver straffet for.”

Der er også en tendens til, at hvis du er likeable som menneske, får du også en god evaluering, tilføjer Maria Krysfeldt.

”En god måling hænger ikke nødvendigvis sammen med, at du præsterer bedst – men med at du er sjov og behagelig. For så bliver der måske set gennem fingre med, hvordan det ser ud på bundlinjen.”

Medarbejderne kan også udøve en form for magt i den måde, de svarer på, siger Maria Krysfeldt.

”Ved fx kollektivt at beslutte, at nu sætter vi alle røde tal i den her survey, så ledelsen fatter, at vi ikke er enige i det, der foregår.”

Ledertabu

HR var ved Maria Clausens side, da hun fik hug i sin lederevaluering.

”Jeg havde en organisation, der virkelig ville mig som leder,” fortæller hun.

Men hun oplevede ikke, at hun eller andre med røde tal fik den samme støtte fra deres lederkolleger.

”Vi var en gruppe af ledere, som på papiret havde en fælles opgave, men vi var ikke et team.”

De talte ikke om deres lederevalueringer i fællesskab, fortæller hun. Hverken de individuelle eller deres kollektive ledertrivselsmåling – selv om den var dårlig. Gode resultater blev heller ikke delt eller fejret.

Der er en ensomhed i al form for ledelse, siger Jacob Vase. Men det betyder ikke, at man ikke skal være der for hinanden. Ellers bliver det for alvor ensomt.

En lederevaluering skal bare ikke blive en personlig ting, understreger han.

”De, der sætter lederevalueringer i søen, har selvfølgelig også et ansvar for at samle op – ikke bare med den enkelte leder, men som organisation,” siger Jacob Vase.

Skal vi droppe ledermålinger?

Maria Clausen har i dag firmaet Lumien, som bl.a. arbejder med ledelsesrådgivning. Men hun har mange år som leder bag sig. Og dermed er hun også blevet målt og vejet mange gange. Hun har fået et par mindre gode målinger – herunder den omtalte – men både før og siden har hun også haft mange med et godt resultat. 

Men hun lærte noget efter to mindre gode evalueringer.

”Man bliver jo klogere. At medarbejderne altid skal have mellemregningerne med, så de forstår, hvorfor du som leder gør, hvad du gør. At det måske er noget, du er nødt til, fordi der både er kollektive og individuelle hensyn at tage. Kommunikation er jo virkelig løsningen på de fleste problemer.”

Og så hjælper erfaring som leder også.

”Dit ledermandat forsvinder ikke, selv om du laver fejl. Og heller ikke selv om du viser, at du bliver påvirket af en kritisk evaluering. Men det ændrer ikke ved, at det er barsk at blive vurderet.”

Synes du, man skulle droppe lederevalueringer?

”Det er et godt spørgsmål. Det er i hvert fald meget ansvar at lægge på ét menneske, selv om ledelse går begge veje,” siger Maria Clausen.

For der sker bare noget, når du bliver evalueret anonymt og på skrift, tilføjer hun.

”En ting er at få et spørgeskema. Men hvis du sad over for mig, ville du så virkelig sige de ting, som du skriver her?”

Maria Krysfeldt er mere sikker. Hun mener på ingen måde, at evalueringerne skal sløjfes.

”Det er et supervigtigt værktøj – særligt i større virksomheder og blandt ledere, der har 10+ medarbejdere, fordi det kan være svært altid at følge helt med i, hvordan alle har det."

Og ikke mindst er det et værktøj, hvor medarbejderne kan dele deres oplevelser uden at frygte konsekvenser eller straf for at være ærlige, siger Maria Krydsfeldt. Hun peger på, at målinger rummer et stort potentiale for, at ledere kan udvikle sig.

"Vel at mærke med en ansvarlig organisation i ryggen, der støtter og samler op.”