Til kamp for mere middelmådighed på jobbet

Spørg Morten Münster, hvordan du bliver middelmådig, og svaret falder prompte:

“Tillykke, du er i mål! Kig rundt i dit liv, du er en skandale.”

Han mener det forresten som et kompliment. Derfor er omslaget til hans nye bog, ‘Afdelingen for magisk tænkning’, også udstyret med en pakke gråbrun leverpostej.

Trods det middelmådige ydre ligger leverpostej nemlig suverænt nummer ét på pålæggets top-10. Og det er ikke engang tæt løb. Danskerne spiser ifølge tal fra Coop 50% mere leverpostej end ost, som kommer ind på andenpladsen.

“Det er så genialt,” siger en smilende Münster, da Djøfbladet møder ham på en museumscafé nord for København. “Vi har valgt leverpostejen som udtryk for det, der bare er åh-så kedeligt. Og så kører vi det ind som intet andet.”

Et perfekt billede på grundidéen i Münsters bog: Det middelmådige er faktisk ekstraordinært, og godt nok er ofte bedst.

I jagten på det exceptionelle overser vi styrken i det helt almindelige, kedelige, leverpostejsagtige, lyder argumentet i bogen. Det gælder ikke alene i madpakken, men også i arbejdslivet, i børneopdragelsen, endda i sundhedsvæsenet.

Siden gennembruddet med ‘Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’ for otte år siden har Morten Münster solgt over 100.000 eksemplarer af sine bøger om vaner og adfærd. Han er et velkendt ansigt på landets foredragsscener, og han citeres flittigt ude i mødelokalerne.

Men hvad ved Morten Münster om at være middelmådig?

“Jeg har altid beskæftiget mig meget med middelmådighed, fordi det er en af de første ting, man lærer, når man skal hjælpe folk med at ændre vaner,” forklarer han.

”Det er en kernedel af vaneteorien, at man skal kunne finde ud af at sænke barren. Fordi livet er svært, og man ofte kikser.”

Forandring handler ikke om de ekstraordinære indsatser, men om at arbejde med det grundlæggende. Med hverdagen og alle de basale små handlinger, som livet faktisk består af. Det er trods alt her, forandringerne gerne skulle slå rod.

Problemet med perfektion

Desværre peger en række tendenser den forkerte vej. Vores forventninger til livet, samfundet og os selv bliver højere og højere. Ifølge en symptomatisk undersøgelse er antallet af perfektionister blandt amerikanske collegestuderende fordoblet siden 1989.

Men er det ikke meget godt? Får vi ikke samlet set bedre resultater, når flere stræber efter det perfekte? Nej, desværre, konkluderer Münster et sted i sin bog.

For “perfektionister er mere motiverede, arbejder flere timer og er mere engagerede i deres arbejde. Og så ville logikken jo være, at de også opnår bedre resultater på arbejde. Men på trods af timerne og de høje standarder bliver deres præstationer ikke vurderet bedre end hos os andre, der lægger færre timer og har lavere standarder.”

Ikke nok med det. Perfektionisterne betaler en høj pris for deres stræben. De bliver mere stressede, ængstelige, deprimerede og udbrændte. De dør endda tidligere.

Hvad løbecyklen lærte os

Det hele er drevet af en slags selvbedrag, som Münster kalder for magisk tænkning. En række tilbøjeligheder, som gør, at vi er dårligt rustet til at se virkeligheden i øjnene.

Vi har bl.a. en medfødt tendens til at gøre tingene mere indviklede, end de behøver være. Det fik den amerikanske forsker Leidy Klotz bekræftet, da han spurgte en stor gruppe medarbejdere, hvordan de ville forbedre deres organisation, hvis de selv kunne bestemme. Af de mange hundrede forslag handlede over 90% om at tilføje noget. Nye indsatser, opgaver, processer.

“Det ligger meget dybt i os,” forklarer Münster. “Hvorfor har vi bureaukrati? Der er flere grunde, men en af dem er jo, at hver gang der er et problem, så putter vi mere ind i løsningen. Klotz har et genialt eksempel i sin bog, som jeg ikke har med i min egen. Den der løbecykel.”

Altså løbecyklen uden pedaler, som de fleste børn i dag øver sig på, inden de graduerer til den rigtige cykel. Münster udfolder eksemplet:

“Du har en cykel, og så står der nogle ingeniører og tænker, at børn skal da lære at cykle på den der. Hvordan løser vi det? Så siger de: ‘Vi tilføjer noget. Vi putter støttehjul på.’ Og der skal jo gå hundrede år, inden nogen siger: ‘Hvad hvis vi fjerner pedalerne?’ Men løbecyklen i dag er altså et astronomisk meget bedre værktøj til at lære børn at cykle. De lærer meget om balance, uden at de ved det. Med støttehjul lærer du ikke noget. Du falder hele tiden fra side til side. Så når du fjerner dem, har du nærmest samme problem.”

Kan sådan en metafor overføres til arbejdslivet? Gælder det også her, at less is more? Ja, mener Münster. Vi starter med ledelsen:

“Jeg tror, at en chefs ultimative superpower er at kigge ned i sin organisation, se 45 kæmpestore ildebrande og sige: ‘Vi kommer ikke til at gøre noget ved det her. Vi lader det brænde, fordi vi simpelthen er nødt til at komme i mål med den her ting, vi valgte i sidste uge.’”

Tilbage til basis

Og hvad så, hvis man ikke er chef? Vi laver et tankeeksperiment ved cafébordet:

Marianne arbejder i Energistyrelsen. Hun er perfektionist, og hun vil gerne avancere. Men hun arbejder nu så meget, at det går ud over resten af hendes liv.

Münsters første råd til hende: “Eksperimenter.”

Marianne skal sætte sig ned og sige: “Okay, hvor er tre steder, hvor jeg bruger virkelig meget tid på at levere et poleret produkt. Så vil jeg lave nogle eksperimenter og lade være med at gøre dem i en måned. Og så vil jeg se, om der er nogen, der ringer. I to ud af tre tilfælde er der ingen, der ringer.”

Et andet råd: Belæg max din kalender med 70%, hvis du kan.

Vi udretter paradoksalt nok mere, når vi presser mindre ind i kalenderen, konstaterer Münster. Det hjælper nemlig med lidt luft til at absorbere alle de udsving og overraskelser, som virkeligheden uundgåeligt ender med at byde på.

Når Marianne så har tvunget sig selv ned i middelmådigheden, opdager hun måske, at der findes en kerne af noget virkelig vigtigt. Og at det vigtige som regel er kedeligt og næsten selvindlysende. Münster kalder det for the brilliant basics. Han uddyber:

“Folk farer ud på decimalerne i ligegyldig optimering, imens de glemmer de fundamentale ting inden for deres felt.”

For eksempel?

“Jeg kan give dig ét, jeg har givet mange gange før. Jeg har nærmest talt om det i 10 år, og jeg tror, at jeg kommer til at gentage det resten af livet.”

Det handler om en oplevelse, som går igen, når Münster er ude for at tale eller rådgive i organisationer:

“Så siger folk, at de gerne vil implementere en strategi, og det synes de er svært. Hvordan kommer vi fra intention til adfærd? Så starter jeg med at spørge, om nogen kan fortælle mig, hvad strategien er. Så siger folk: ‘Nej, det ved vi ikke.’”

“Så tænker jeg: ‘Skal vi prøve at blive enige om, at alle skal vide, hvad strategien er til at starte med?’ Og så siger folk: ‘Okay, han er klog, ham der!’”

Den glubske hverdag

Det lyder karikeret, men ifølge Münster er det chokerende, hvor ofte vi bliver så forblændede af forkromede processer og modeluner, at vi glemmer at holde styr på det mest basale.

“Det ene år er det psykologisk tryghed, og det næste år er det præsentationsteknik. Så tredje år er det adfærdsdesign, og fjerde år er det generationsforskelle. Hvad med, at vi talte om sidste år? Det har alle folk jo glemt.”

Münster opridser endnu en situation, som han tilsyneladende har oplevet mange gange fra scenen:

“Jeg spørger, hvor mange der har tid i kalenderen i morgen til at arbejde med alt det, de har lært de her to dage. Og det er der jo ingen, der har. Før nogen kan svare på, hvornår vi skal gøre det her, kommer det ikke til at ske.”

Uden brilliant basics som kommunikation, aftaler og øvelse bliver forandringerne simpelthen aldrig til noget. Hverdagen æder strategien til morgenmad. Men det er hårdt, kedeligt og surt arbejde, og så er det lettere at falde tilbage på den magiske tænkning.

Mere af det samme er en blindgyde

Lad os lige klappe hesten et øjeblik. Er vores organisationer virkelig så dysfunktionelle? Går det ikke meget godt?

Både og, svarer Münster:

“Bogens hypotese er jo bl.a., at den løsning, vi har haft til at forbedre samfundet igennem de sidste 100 år, har været ret god, fordi spædbørnsdødeligheden er faldet, og vores gennemsnitlige indkomst er vokset, og vores sundhedsvæsen fungerer bedre end nogensinde.”
Det kunne man jo tage som en succes, der skal bygges videre på med mere af det samme. Men det er en blindgyde, mener Münster. For på tværs af områder oplever vi faldende afkast på vores investeringer. Vi hælder flere og flere ressourcer ind i systemer, der belønner os med mindre og mindre fremskridt.

Tag sundhedsvæsenet. Her har specialiseringen haft en indlysende positiv effekt over tid, men måske er vi samtidig nået til et punkt, hvor vi kunne få mere ud af at forbedre de forsømte basics?

“På et tidspunkt bliver du så god en onkolog, at du ikke ved en skid om kommunikation. Men den holistiske behandling af et CPR-nummer er jo ikke kun, om du kender den nyeste eksperimentelle kræftbehandling fra USA. Det er også, om du kan se ind i øjnene og sige: ‘Hvordan har du det?’ Og når man spørger læger, hvor meget kommunikation fylder, siger de jo, at det er fuldstændig fraværende.”

Men:

“Hvis læger kunne blive bedre til at tage en samtale med patienten om, hvad deres ønsker er, så får patienten bedre livskvalitet de sidste par år, de har mindre smerte, deres efterladte har færre depressioner, og de lever længere.”

Det er ikke raketvidenskab, understreger Münster. Og det er netop pointen. Men er det ikke også kedeligt?

“Vi skal turde erkende, at det er ret kedeligt, og det er ret velkendt, og det er usexet, men det er stadig det, der er opgaven.”

Lidt over middel

Jeg spørger Münster til en relevant idé fra hans bog. Den såkaldte “Tour de France-regel,” som han har fra professor Bent Flyvbjerg. Den handler om en Tour de France-rytter, der bliver spurgt, hvordan man vinder løbet.

“Så siger han, at det handler om at undgå at tabe Tour de France 21 dage i træk. Og bagefter kan vi så se, hvad mulighederne er. Jeg synes, det er så rigtigt sagt. Du starter med at være med i gamet i 21 dage.”

Vi er så forhippede på det ekstraordinære, at vi glemmer, at succes i de fleste sammenhænge faktisk bygger på noget helt andet. På bæredygtige vaner og høje bundniveauer.

“Men det er der ingen, der vil høre.”

Man skal være forsigtig med sportsmetaforerne, bliver vi enige om under interviewet. Men det er simpelthen så fristende, så vi runder af med at tale lidt om tennis.

Roger Federer er en af de bedste tennisspillere nogensinde. Men han er også en kæmpe taber. Faktisk har han tabt over 300 kampe. Og det bliver vildere endnu. For ud af alle de bolde, han har spillet, har han kun vundet 54%. Ikke næsten alle. Ikke langt størstedelen. Bare lidt over halvdelen.

Vi slipper sporten, inden vi får kaldt Federer for middelmådig. Men Münsters pointe er, at man kommer langt, hvis man kan præstere lidt over middel igen og igen og igen.

Opgaven er altså at finde tilbage til det solide syvtal. Ikke bare som individer, men også som samfund. For godt nok er ikke bare godt nok. Nogle gange er det bedst:

“Fordi du leverer det samme niveau. Du får ikke så mange af følgesygdommene. Og måske endnu vigtigere: Du har tid til at kigge på alle de andre ting i dit liv, som også er vigtige, ud over dit arbejde.”