Jobtitler er gift for kreativiteten og modgift mod kaos

Da Moses organiserede israelitterne i ørkenen for 3.000 år siden, opfandt han et fænomen, der skaber dilemmaer på kontorerne den dag i dag.

Moses indså, at én person ikke kunne overskue et fircifret antal soldater alene, så han inddelte dem derfor i grupper af 10 og 100 og 1.000 – og gav hver gruppe en leder med en titel.

Denne form for hierarkisk organisering, hvor hvert niveau har en bestemt titel, fortsatte op igennem middelalderen, påvirkede opbygningen af den katolske kirke og blev senere kopieret ind i værksteder og moderne bureaukratier.

I dag forsøger nogle virksomheder at slippe af med hierarkierne. Så sent som midt i juni droppede ladevirksomheden Clever – der i forvejen er indrettet efter det flade princip om medledelse – alle medarbejderes titler og gjorde dem i stedet ”ansvarlige for” deres respektive arbejdsområde.

Titler er ”et magtinstrument, opfundet til at skabe hierarki. Et symbol, vi har givet mere magt, end det fortjener,” skrev Casper Kirketerp-Møller – nu altså tidligere CEO – da han på LinkedIn begrundede Clevers fravalg af titlerne.

Men er det nu også så problematisk med titler? Clevers beslutning gav anledning til at undersøge, hvad titler egentlig er for en størrelse, hvor de kommer fra, og hvad de gør ved os.

Både Moses og Casper Kirketerp-Møller vender vi tilbage til.

Moses som CEO

Ann-Louise Holten, der forsker i ledelse og organisationspsykologi ved Forsvarsakademiet, roser først og fremmest Clever for initiativet. Ikke fordi deres løsning er en entydigt god – eller dårlig – idé, men fordi enhver organisation jævnligt bør reflektere over, hvordan den indretter sig ledelsesmæssigt og strukturelt, siger hun.

Men man skal være klar over, lyder det videre, at titler faktisk opfylder et grundlæggende menneskeligt behov. Vi har en helt naturgiven tendens til at kategorisere for at skabe mening i en kompleks verden.

Nu vi er ved historien, skal vi helt tilbage til oldtiden for at finde de første kendte betegnelser for folks rolle i deres arbejde. Arkæologer har fundet lertavler fra Mesopotamien ca. 3200 f.Kr. med de tidligste lister over titler og erhverv som håndværkere, præster og administratorer.

Men den hierarkiske pyramide med titler, vi kender i dag, har nok mest sandsynligt rod i religiøse skrifter, fortæller erhvervsfilosof Bent Meier Sørensen fra Copenhagen Business School. Og det er altså her, at Moses træder ind i organisationshistorien.

"Du kan gå helt tilbage til, hvordan Moses organiserede israelitterne, fordi han sagde: 'Vi kan ikke have én mand, der skal have 1.000 soldater under sig. Så vi er nødt til at have én mand, som har 10 soldater,'" forklarer han.

Den organisationsmodel spredte sig senere til kirken, fortæller erhvervsfilosoffen.

"Englene i himlen har et hierarki – ærkeengle og almindelige engle. Og det her hierarki bliver den katolske kirke så opbygget efter," forklarer han.

Siden spredte modellen sig til håndværkerstandene og senere til moderne virksomheder. Men i det 19. og 20. århundrede blev titler løsrevet fra familie og ejerskab.

"De første titler er jo mest familie- og ejerskabsbaserede. Pater Familias som leder af familien var også leder af familiens fabrik," forklarer Bent Meier Sørensen.

Pater Familias var romernes juridiske begreb for familiens mandlige overhoved. Han havde juridisk magt over hele familien – kone, børn og slaver – og han ejede familiens forretning eller jord. Samme person var altså både familiefar og forretningsleder.

"Men så går man over til ansatte direktører. Så er det ikke dit efternavn, men din titel i organisationen, der bliver vigtig," fortæller Bent Meier Sørensen.

Viden og siloer

I begyndelsen af 1900-tallet kom taylorismen og et øget fokus på at specialisere og effektivisere alle de forskellige arbejdsopgaver ved samlebåndet. Man udviklede jobbeskrivelser, arbejdsrutiner og organisatoriske strukturer, der efterhånden blev fast integrerede i vores måde at tænke arbejdsplads på.

Det var dengang, hvor repetitive arbejdsopgaver fyldte langt mere, end de gør i dag. Og tager vi et spring frem til 1990’erne og ind på direktørkontoret hos høreapparatfirmaet Oticon, møder vi Lars Kolind, der tog et opgør med den tayloristiske tankegang.

Han fjernede Oticon-medarbejdernes titler og nedlagde skellene mellem afdelingerne.

"Titlen i sig selv bliver en begrænsning. Den begrænser både den person, der har titlen, og den begrænser de folk, som refererer til den person," forklarer han i dag.

Han blev så berømt for sin tilgang, at han i dag er lidt træt af kun at tale om sin tid i Oticon. Han har nemlig startet ca. 30 virksomheder med lignende strukturer siden. 10 af dem er blevet succeser, fortæller han.

"Organisationer er i de sidste 30 år blevet meget mere videnbaserede. Selvfølgelig er man også videnbaseret i dybden inden for sit eget felt eller silo, men man er jo altså også videnbaseret i bredden i samarbejdet med andre,” siger han.

Det er, når viden skal kombineres på tværs af fagområder, at de gamle siloer bliver til forhindringer, og titler skaber kunstige barrierer. Særligt i en tid, hvor virksomheder lever mere af viden end af samlebåndsarbejde.

Han indskyder, at der stadig er masser af organisationer, der vil have bedst af en mere klassisk, hierarkisk struktur.

Og at der for så vidt også er masser af repetitivt arbejde i vidensorganisationer, anerkender han. Men:

"Det repetitive sagsbehandlingsarbejde – det skal man være meget beton-djøfet for at tro på, at det ikke bliver overtaget af AI."

Så hvis vidensorganisationer fjerner folks titler og skellene mellem afdelingerne, holder de dermed også op med at ”grave grøfter mellem mennesker," mener Lars Kolind.

Men det er klart, understreger han, at hvis man fjerner folks titler, kræver det derfor også, at det ikke kun er sminke. Der skal følge reelle ændringer i strukturerne med, siger han.

"Hvis man er i stand til at nedbryde siloerne, titlerne, afdelingsgrænserne, så kan man tage en masse frustrationer væk fra medarbejderne. Hvis de frit kan bevæge sig rundt i organisationen og bruge deres viden på forskellig måde, bliver medarbejderne uden for enhver diskussion mere glade."

Fordi det giver medarbejderne mening med deres arbejde. Og med mening følger bedre trivsel og færre sygedage, siger Lars Kolind.

Magten i det skjulte

Fuldstændig rigtigt, mening er vigtigt, siger Ann-Louise Holten. Men meningsskabelse hænger sammen med struktur – også når den struktur hedder titler. 

Titler kan virke som mentale genveje. Når vi møder en projektleder eller en seniorkonsulent, ved vi med det samme noget om dem. Vi ved selvfølgelig ikke alt, men vi har nogle indledende pejlemærker af information, forklarer hun.

"Når du har en titel, hjælper det mig derfor med hurtigt at kunne etablere en relation og et samarbejde. Hvilket ansvarsområde har du? Hvad er dit hierarkiske niveau? Hvilken uddannelse har du? Hvad er dit erfaringsniveau?" siger hun.

Bent Meier Sørensen advarer desuden mod at tro, at hvis man fjerner titlerne, så fjerner man også magten og hierarkiet. De bliver bare usynlige.

"Hvis man går meget langt og har lederfri organisationer, betyder det sjældent, at der ikke er en ledelsesstruktur. Den er bare ikke formel," advarer han.

"Der bliver alligevel taget centraliserede beslutninger. Vi ved jo alle sammen godt, hvem der får det bedste kontor, de bedste arbejdstider, de bedste opgaver og den højeste løn. Og det kunne typisk være dem, der er i netværk og tæt på grundlæggerne, og dem, der har været der i lang tid."

Resultatet kan derfor blive det modsatte af intentionen. Hvis man dæmper de formelle forskelle, vinder de stærke spillere, siger han.

Det er her, titlers skjulte styrke bliver tydelig. De gør magten synlig og ansvarlig. Det gode ved hierarkier og titler er, at det tildeler en form for værdi. Det er både en forfremmelse, men det er også samtidig en forpligtelse, siger han.

"Hierarkier kan forfremme og fremhæve en stærk medarbejder, men så får vedkommende også samtidig en masse ansvar."

Ann-Louise Holten nævner Forsvaret som et eksempel på en stærkt hierarkisk organisation med mange titler. Men det gør ikke strukturerne rigide og resistente over for forandring.

”Forsvarets ledelsesgrundlag bygger netop på en ledelsesforståelse, der rummer et fælles ansvar for god ledelse på tværs af titler og hierarki,” siger hun.

Titlernes tomhed

Og så tilbage til Casper Kirketerp-Møller fra Clever. Han er ikke uenig i, at titler kan skabe klarhed, og han forstår udmærket, at mennesker har et stort behov for at putte ting i kasser for at reducere kompleksitet.

”Jeg tror bare, vi skal putte dem i de rigtige kasser," siger han.

Titler er blot symboler, der skaber kunstig uro og stimulerer de forkerte ting i os, lyder det. Da Clever i processen med at skabe en mere fleksibel struktur nåede til at diskutere titler, opdagede de, at de simpelthen ikke havde brug for dem.

"Vi strukturerer os i teams, der er bundet sammen i formål – ikke i magthierarkier. Derfor havde vi ikke brug for en SVP for R&D eller en EVP for human resources," forklarer han.

Medarbejderne siger nu direkte, hvad de er ansvarlige for: I stedet for 'key account manager for Novo Nordisk' siger man nu: 'Jeg er ansvarlig for Novo Nordisk.' I stedet for andre titler siger man 'jeg er ansvarlig for branding' eller 'jeg er ansvarlig for store kunder.'

"Det er meget mere sigende med ’ansvarlig for branding’ end at sige, jeg er ’EVP for HR’. Hvor IT nogle steder i øvrigt ligger under HR. What the fuck? Hvad betyder det i øvrigt?" spørger Casper Kirketerp-Møller med et smil.

Men han er for så vidt enig i, at man ikke bare kunne tage en hvilken som helst større dansk virksomhed og fjerne titlerne. Hele strukturen og kulturen i virksomheden skal på plads først.

Han erkender også, at titler har en psykologisk funktion, der rækker ud over det praktiske. Men de stimulerer egoet i stedet for selvværdet, mener han. De får os til at fokusere på destinationen i stedet for rejsen.

"Titler er til låns ligesom magt. Når du bliver CEO, får du en flot titel og en masse magt, som du kan miste sådan her," siger han og knipser.

"Det gør, at man identificerer sig med noget, der kan blive fjernet på et sekund. Det tror jeg er usundt."

Den slags "frygtsomme egoer" er det værste, man kan have på ledelsesgangen, siger han. Folk, der klamrer sig til deres stol af frygt for at miste magten og pengene – og titlen.

"I værste fald kan titlen få magten over dig. Ligesom penge kan. Det synes jeg er sårbart."