En ledermåling ændrede Stephanies syn på sig selv

To timer gik der, efter Stephanie Simon havde forladt sine medarbejdere i et mødelokale, så teamet havde mulighed for at evaluere ledermålingen, uden at hun selv var der.

Den anonyme feedback, hun efterfølgende fik fra dem samlet, ramte hende så hårdt, at den ændrede hendes syn på sig selv.

”Jeg troede jo virkelig, at jeg havde bygget det perfekte team og gjort alt, hvad jeg kunne, for at skabe trivsel – og pludselig gik det op for mig, at det faktisk var mig selv, der stod i vejen.”

4,4 ud af 5 point scorede Stephanie Simon i den lederundersøgelse, som man skulle igennem to gange årligt som chef i Mærsk. Efter 21 år i organisationen var ledelsesmålingen i sig selv ikke noget nyt for hende. Alligevel var der netop denne gang nogle udsagn i kommentarfelterne, som gjorde hende nysgerrig.

I april i år havde hun sidste dag som leder i Mærsk, fordi hun vil søge nye udfordringer et andet sted. Hun har fundet pdf-filen fra ledermålingen frem, da jeg fanger hende på en Zoom-forbindelse til New Jersey, hvor hun har boet i 15 år.

Undersøgelsen er en slags temperaturmåling af, hvordan teamet klarer sig, men også af, hvordan lederen klarer sig, set fra medarbejdernes perspektiv. I sig selv var scoren på 4,4 tilfredsstillende, fortæller Stephanie Simon. Alligevel valgte hun at trække en halv dag ud af teamets kalender for at evaluere på resultaterne.

”Vi startede med at have en fælles dialog om resultaterne. Og det var egentlig meget smertefrit, da jeg havde indstillet mig på at være åben for deres feedback. I dag har jeg dog et indtryk af, at mine medarbejdere nok var lidt for søde ved mig,” siger hun.

Efter snakken gik hun nemlig ud af lokalet, så medarbejderne kunne snakke evalueringen igennem uden hende. Og det resulterede altså i en kritik, hun ikke havde forudset.

En intens leder

Siden hun dimitterede fra Copenhagen Business School, har Stephanie Simon arbejdet for Mærsk, og det var i samme organisation, hun mødte sin mand, og hvor hun udviklede sin lederkarriere.

Hun har på sin vis altid vidst, at hendes hjerne fungerer lidt anderledes end andres, og indtil for få år siden accepterede hun det blot som et vilkår.

Allerede i folkeskolen kunne hun føle, at folk ikke rigtigt kunne følge hende, når hun fx skulle præsentere et emne for sine klassekammerater.

Hun kan selv bedst beskrive det på den måde, at hendes hjerne til tider tænker i en bane lidt længere fremme end andre. Ofte er hun klar til at løse problemerne, når andre først er begyndt at indse, at problemerne eksisterer.

Det gør sig fx gældende, når hun står i kø til check-in i lufthavnen. De fleste mennesker er formentlig blot irriterede over ventetiden, og nogle affinder sig måske bare med, at det er sådan, det er, når man skal i luften.

”Jeg begynder med det samme at tænke, hvordan man kunne effektivisere og rydde lidt op i terminalerne. Hvad er der for nogle barrierer? Har man sat køen op på den rigtige måde? Kunne man fx dele køen op i fire? Eller skabe mere flow ved at sortere folk ind efter andre kriterier?” fortæller Stephanie Simon.

Isoleret set kan det lyde meget positivt at være løsningsorienteret og progressiv. Men da medarbejderne gav deres feedback efter ledermålingen, gik det op for Stephanie Simon, at hendes måde at arbejde på kunne virke overvældende.

”I feedbacken blev det ret tydeligt for mig, at jeg kunne blive for intens. Mine medarbejdere havde svært ved at følge med.”

Dengang tænkte Stephanie Simon ofte alle sine strømme af tanker og idéer højt, hvilket var tænkt som en måde at inkludere teamet på, men faktisk kom til at virke overrumplende.

”Jeg har samtidig en tendens til at tale meget målrettet og med selvsikkerhed i stemmen. Og nogle gange fik det mine medarbejdere til at føle, at jeg allerede havde truffet beslutningerne selv, inden jeg havde hørt dem,” siger Stephanie Simon og fortæller, at det blev en begrænsning i at udnytte teamets forskellige stemmer, fordi medarbejderne holdt sig tilbage.

Hun har altid gjort meget ud af at kommunikere, at alles idéer og synspunkter var velkomne. Men hendes handlinger matchede ikke hendes kommunikation, og hun fandt hurtigt ud af, at det var det, der stod i vejen.

Alle ledere har svagheder

I starten ramte feedbacken fra medarbejderne hende voldsomt.

”Jeg er ret hård ved mig selv. Mine forventninger til mig selv er høje, og så er jeg nok ret perfektionistisk,” siger Stephanie Simon.

Hun havde selv bygget teamet i Mærsk op fra bunden, og hendes opgave med at fremme teamets trivsel og skabe psykologisk tryghed lå hende meget nært.

Så hvordan vender man sådan en omgang feedback til noget konstruktivt?

”Det var min interesse og nysgerrighed på at udvikle mig, som fik mig til at handle på kritikken. Jeg tror meget enkelt, at jeg så en mulighed for at blive en bedre leder,” fortæller hun.

”Når jeg ser mig omkring, har selv de mest fantastiske ledere svagheder. Og det gælder jo også for mig – alt andet ville være usandsynligt.”

Stephanies “intensitet” har fået hende til at slå sig på arbejdslivet, og ofte har hendes hyperaktive hjerne fået hende til at overtænke situationer og være hård mod sig selv.

Hun havde aldrig overvejet, at hendes særlige karaktertræk kunne pege i retning af en diagnose. Men for tre-fire år siden begyndte hun at læse om ADHD.

Her fandt hun ud af, at diagnosen kan se ud på mange forskellige måder, og at den ofte er anderledes for piger og kvinder. Hun kunne ret hurtigt genkende sig selv i karaktertrækkene, og hun valgte derfor at opsøge en læge.

Selvdiagnosticeret

Det anslås, at omkring 1-3% af voksne danskere lever med en ADHD-diagnose, og tal fra ADHD-foreningen viser, at piger generelt bliver diagnosticeret i en senere alder end drenge. Det skyldes formentlig, at man traditionelt har forbundet diagnosen mest med drenge og mænd.

Efter lægebesøget var Stephanie Simon ikke i tvivl. Hun blev alligevel enig med sig selv om, at det ikke gav mening for hende at få en officiel diagnose. I dag identificerer hun sig dog stadig i høj grad med diagnosen ADHD, og hun har fået hjælp af en professionel coach til at håndtere sin neurodiversitet. Det har på mange måder gjort hende til en dygtigere og mere bevidst leder, mener hun.

”ADHD’en gør mig helt klart hurtigere i mange situationer, men nogle gange bliver det for intenst for andre.”

Hun har fundet frem til to konkrete værktøjer, som hjælper hende med at håndtere sin intensitet.

Det ene er meget simpelt: At hun gør sine medarbejdere og kollegaer opmærksom på, at der blot er tale om tanker, når hun tænker højt.

”Nu kan jeg fx finde på at sige: ’Vi tager lige fem minutter, hvor vi bare siger en masse højt.’ For så ved folk, at alle er lige velkomne til at byde ind,” forklarer hun.

Det andet redskab er, at hun er begyndt at skrive sine tanker ned. Faktisk er det efterhånden lykkedes hende at få 90% af sine tanker ned på papir i stedet for at ytre dem i plenum. Og det har virket positivt, både på hende selv og på teamet.

”Tankerne kommer ligesom ud af mit hoved, og det reducerer meget af intensiteten, så jeg kan slappe mere af i mig selv. Og efter jeg trak mig mere tilbage i min ledelse, kunne jeg også se, at teamet begyndte at arbejde mere sammen.”

Lige nu arbejder Stephanie Simon og en partner fra Danmark på opstart af et rådgivningsfirma med fokus på transformation, ledelse og neurodiversitet.