En intens leder
Siden hun dimitterede fra Copenhagen Business School, har Stephanie Simon arbejdet for Mærsk, og det var i samme organisation, hun mødte sin mand, og hvor hun udviklede sin lederkarriere.
Hun har på sin vis altid vidst, at hendes hjerne fungerer lidt anderledes end andres, og indtil for få år siden accepterede hun det blot som et vilkår.
Allerede i folkeskolen kunne hun føle, at folk ikke rigtigt kunne følge hende, når hun fx skulle præsentere et emne for sine klassekammerater.
Hun kan selv bedst beskrive det på den måde, at hendes hjerne til tider tænker i en bane lidt længere fremme end andre. Ofte er hun klar til at løse problemerne, når andre først er begyndt at indse, at problemerne eksisterer.
Det gør sig fx gældende, når hun står i kø til check-in i lufthavnen. De fleste mennesker er formentlig blot irriterede over ventetiden, og nogle affinder sig måske bare med, at det er sådan, det er, når man skal i luften.
”Jeg begynder med det samme at tænke, hvordan man kunne effektivisere og rydde lidt op i terminalerne. Hvad er der for nogle barrierer? Har man sat køen op på den rigtige måde? Kunne man fx dele køen op i fire? Eller skabe mere flow ved at sortere folk ind efter andre kriterier?” fortæller Stephanie Simon.
Isoleret set kan det lyde meget positivt at være løsningsorienteret og progressiv. Men da medarbejderne gav deres feedback efter ledermålingen, gik det op for Stephanie Simon, at hendes måde at arbejde på kunne virke overvældende.
”I feedbacken blev det ret tydeligt for mig, at jeg kunne blive for intens. Mine medarbejdere havde svært ved at følge med.”
Dengang tænkte Stephanie Simon ofte alle sine strømme af tanker og idéer højt, hvilket var tænkt som en måde at inkludere teamet på, men faktisk kom til at virke overrumplende.
”Jeg har samtidig en tendens til at tale meget målrettet og med selvsikkerhed i stemmen. Og nogle gange fik det mine medarbejdere til at føle, at jeg allerede havde truffet beslutningerne selv, inden jeg havde hørt dem,” siger Stephanie Simon og fortæller, at det blev en begrænsning i at udnytte teamets forskellige stemmer, fordi medarbejderne holdt sig tilbage.
Hun har altid gjort meget ud af at kommunikere, at alles idéer og synspunkter var velkomne. Men hendes handlinger matchede ikke hendes kommunikation, og hun fandt hurtigt ud af, at det var det, der stod i vejen.
Alle ledere har svagheder
I starten ramte feedbacken fra medarbejderne hende voldsomt.
”Jeg er ret hård ved mig selv. Mine forventninger til mig selv er høje, og så er jeg nok ret perfektionistisk,” siger Stephanie Simon.
Hun havde selv bygget teamet i Mærsk op fra bunden, og hendes opgave med at fremme teamets trivsel og skabe psykologisk tryghed lå hende meget nært.
Så hvordan vender man sådan en omgang feedback til noget konstruktivt?
”Det var min interesse og nysgerrighed på at udvikle mig, som fik mig til at handle på kritikken. Jeg tror meget enkelt, at jeg så en mulighed for at blive en bedre leder,” fortæller hun.
”Når jeg ser mig omkring, har selv de mest fantastiske ledere svagheder. Og det gælder jo også for mig – alt andet ville være usandsynligt.”
Stephanies “intensitet” har fået hende til at slå sig på arbejdslivet, og ofte har hendes hyperaktive hjerne fået hende til at overtænke situationer og være hård mod sig selv.
Hun havde aldrig overvejet, at hendes særlige karaktertræk kunne pege i retning af en diagnose. Men for tre-fire år siden begyndte hun at læse om ADHD.
Her fandt hun ud af, at diagnosen kan se ud på mange forskellige måder, og at den ofte er anderledes for piger og kvinder. Hun kunne ret hurtigt genkende sig selv i karaktertrækkene, og hun valgte derfor at opsøge en læge.
