Nogle chefer bliver bekymrede ved tanken om at ansætte en medarbejder, der engang har været chef. Men der er gode argumenter for at gøre det, skriver Jakob Cold, der selv er skiftet fra at være leder til medarbejder – og han giver også fem konkrete råd til, hvordan det kan lykkes.
Mange bliver ledere i 30’erne. Og ikke så få mister deres lederjob 20 år senere.
Årsagerne kan fx være ændringer i ejerkredsen, skifte i strategi eller fusion af virksomheder. Det skal ikke diskuteres nærmere her. I stedet er spørgsmålet: Under hvilke betingelser kan yngre ledere opnå gevinster ved at ansætte en erfaren tidligere leder som fx chefkonsulent? Hvad skal der til, for at konstellationen lykkes?
Det følgende er et forsøg på at generalisere mine egne erfaringer, efter at jeg som årgang 1964 med 20 års ledererfaring skulle finde et nyt job.
Min jobsøgning tog kun et lille halvt år, før jeg landede en stilling som chefkonsulent i et ministerium, hvor jeg stortrives. I det halve år var antallet af invitationer til jobsamtale (8 ud af 20 ansøgninger) ikke en stærk indikation på, at min alder var et problem.
Spørgsmålet, der syntes at spøge i hovedet på ansættelsesudvalgene og navnlig de ansættende chefer, var snarere noget i retning af dette:
’Interessant profil, ham Jakob Cold, men kan han tilpasse sig en position, hvor han ikke længere er chef? Og hvis han får stillingen, vil den så ikke bare være en stepping stone til et nyt hop efter kort tid?’
Spørgsmålet har en særlig spænding, der ikke mindst handler om autoritet.
Autoritet i positiv forstand er nødvendigt for ledelse. Af en del ledelseslitteratur fremgår således, at en leders berettigelse og autoritet over tid vil afhænge af, at man som leder kan tilbyde sine medarbejdere beslutninger og sparring, der er funderet i, at man kan håndtere en større kompleksitet.
Lederens omverdensanalyse skal være mere komplet. Den strategiske tidshorisont (hvor er virksomheden om fem år?) skal være længere. Og problemløsningskapaciteten større. Selvfølgelig ikke i hver eneste situation. Absolut ikke. Men sammenlagt og som generelt mønster.
Her kan ansættelse af en erfaren tidligere lederprofil risikere at kompromittere autoriteten. Dysfunktionelle eksempler kunne være, at den tidligere leder småirriteret signalerer, at beslutninger er uholdbare – ja, at de måske endda ikke engang adresserer det egentlige problem, eller at den tidligere leder går ud over sit mandat.
Ledige stillinger
Ansættelse af unge løver eller løvinder er på en måde lettere. De kan tilføre energi og skarphed, men vil sjældent direkte udfordre lederens autoritet. Og hvis det endelig sker, er det lettere at slå hen som udslag af ungdommeligt gåpåmod, og i øvrigt er de formentlig videre til en anden stilling i løbet af to-tre år.
Så hvorfor risikere noget som yngre leder ved at ansætte en erfaren tidligere leder? Svaret er, at der også kan være udsigter til gevinster. Disse kan bestå i en stor viden, kapacitet og netværk. Dertil kommer ofte også stabilitet og en rolig hånd, hvor arbejdsmiljøet måske ellers er kendetegnet ved mange unge mennesker, der kan have et stort behov for bekræftelse, og et højt personaleflow. Måske har den tidligere leder også værdifulde erfaringer fra store transformationer eller med ledelse på tværs af lande, kulturer, markeder og regulatoriske regimer. Det tilskud til diversitet kan være sundt.
Herefter bliver spørgsmålet, hvilke greb man kan tage for at opnå gevinsterne, samtidig med at risikoen reduceres for, at autoritetsforholdene forvirres? Det drejer sig i høj grad om den psykologiske kontrakt, når den tidligere erfarne leders cv ellers vidner om faglig dygtighed.
Temaet er rigt, og i det følgende skal der blot skitseres fem mulige greb, den ansættende leder kan tage:
1) Drøft risici og gevinster tidligt med ansættelsesudvalget. Ofte vil skepsis mod mere modne profiler allerede melde sig her. Som ansættende leder kan man med fordel tage sådan en drøftelse og signalere åbenhed frem for at fremstå som en svag leder, der frygter at miste autoritet ved at ansætte ældre profiler.
2) Vær også åben om, at du i tillæg til de regulære ansættelsessamtaler måske vil tage en bilateral samtale med ansøgeren. Det er kun helt naturligt, at nogle spørgsmål knyttet til den psykologiske kontrakt tages i et sådant fortroligt rum.
3) Læg mærke til, om profilen tidligere og med succes har taget skridt ned af karrierestigen. Eksempelvis vil det styrke udsigterne til en god samarbejdsrelation, hvis profilen drevet af udsigten til et stærkt purpose er ’gået ned’ i titel eller i antallet af personer, der refererer til ham eller hende. Eller hvis personen i en periode har fungeret som konsulent og leveret til chefer, der ikke var topchefer. Er der mon gode referencer her, der kan bekræfte, at den tidligere leder ikke vil vibrere i en lavere position?
4) Adressér også spørgsmålet direkte i en ansættelsessamtale: ’Hvad skal der til for, at jeg og en erfaren leder som dig får et godt samspil?’ Svar og kropssprog vil give gode indikationer på den nødvendige modenhed og afklaring.
5) Overvej evt. at teste relationen på konsulent- eller projektbasis først. Hvis tidsrammen i udgangspunktet sættes til et halvt år og med klare leverancer, er det tidsnok til, at relationens holdbarhed testes realistisk, samtidig med at begge parter kan slippe ud af relationen uden tab af ansigt, hvis det går knap så godt.
Som sagt er temaet rigt. Det belyses også kun i begrænset omfang af tilgængelige data, selv om nogle data indikerer, at erfarne tidligere ledere kan være kendetegnet ved højere loyalitet og arbejdsglæde og lavere sygefravær end gennemsnittet af arbejdsstyrken.
Én ting er dog sikker: Ser du en yngre chef, der har ansat en erfaren tidligere leder, er det en yngre chef, der er dygtig, hviler godt i sig selv og er open-minded.
Jakob Cold er cand.scient.pol. Med over 30 år på arbejdsmarkedet har han arbejdet i det offentlige, private og NGO'er inden for bl.a. sundhed, uddannelse, finans, justits, energi, fødevarer og byudvikling.