Flere bliver ledere uden en cheftitel. Vi har undersøgt, hvordan de lykkes i jobbet

Sidsel Kerstine Due er en del af en voksende gruppe af Djøf-medlemmer. Gennem de seneste seks-syv år har hun nemlig bevæget sig mere og mere ind i en uformel ledelsesrolle. En rolle med ansvar, men uden personaleledelse.

Hun var måske lidt vaklende i begyndelsen, men nu har hun fået et godt greb om rollen – og hun stortrives i den. Også selv om det indimellem kan være udfordrende at balancere i feltet mellem medarbejder og ledelse.

For når man er leder uden at have nogen stjerner på skuldrene, hvad har man så egentlig mandat til?

Som Sidsel Kerstine Due selv formulerer det:

”Jeg er jo hverken fugl eller fisk.”

Og der er sket noget på djøf-arbejdsmarkedet. Ledere uden ledelsesansvar er en hastigt voksende gruppe. Det er der gode grunde til. En stigende kompleksitet i opgaverne, høj faglighed og dyb dedikation hos mange Djøf-medlemmer gør dem til naturlige bærere af de uformelle lederroller.

Sidsel Kerstine Due er selv dybt optaget af sit fag. Hun er ansat i Fonden Novavi – en erhvervsdrivende fond, der behandler og støtter mennesker med alkohol- og stofafhængighed og deres pårørende. Hendes titel er udviklings- og direktionskonsulent. Den rolle indbefatter ledelsen af større strategiske projekter – både sammen med kolleger og eksterne partnere. Samtidig er hun opgaveansvarlig i ledelsessekretariatet.

”Folk kan måske godt have svært ved at forstå, hvad der egentlig ligger i rollen som uformel leder. Hvad er du egentlig for én? Det har jeg selv haft lidt svært ved at forstå.”

For man har jo ikke de traditionelle stjerner på skuldrene, som hun siger.

”Jeg har et stort selvstændigt ansvar for opgaveløsningen og processerne, men jeg har ikke ledelsesretten over andre. Derfor kan det nogle gange godt være vanskeligt at komme i mål.”

Det er hun dog blevet meget god til at balancere efterhånden. Især efter hun har taget sin autoritet på sig. Det vender vi tilbage til.

Usikker i rollen

For Sidsel Kerstine Due er ikke alene. Andre i samme rolle kan have vanskeligt ved at få greb om at være uformel leder. Det viser en undersøgelse fra Djøf.

Over halvdelen føler sig ’usikre i deres ledelsesrolle’. En del oplever ikke, at den er tydeligt afstemt, og at det heller ikke er meldt tydeligt ud blandt de kolleger, de har en ledelsesrolle for.

Stadig flere står i spændet mellem medarbejder og ledelse. De seneste 10 år har Djøf oplevet en stor stigning i antallet af medlemmer, der er ledere eller chefer uden personaleansvar. Og hos Djøfs Kurser og Uddannelse er tilstrømningen til kurser i ledelse for ledere uden personaleansvar tredoblet på fem år.

Frans Bévort, human resource management-forsker ved Copenhagen Business School, oplever også, at den uformelle leder i stigende grad fylder i lederlandskabet.

Han underviser bl.a. på uddannelsen Master of Business Development, hvor sammensætningen af deltagere har ændret sig de senere år.

”Vi får flere og flere deltagere, der ikke har personaleansvar, og som i virkeligheden har ret svært ved at identificere sig som ledere i traditionel forstand.”

De sidder typisk i specialiserede funktioner med opgaveledelse, fx inden for compliance, GDPR eller HRM. Og ofte som projektledere.

”Du har ikke en kølle”

Frans Bévort mener, der er en god forklaring på, at de uformelle ledere tilsyneladende vokser som personalegruppe ude på arbejdspladserne. Vores verden bliver mere og mere kompleks. Det gælder også vores arbejdsopgaver – og måske i særligt høj grad hos djøferne. Derfor bliver faglig ledelse uddelegeret mere i dag, end det gjorde tidligere, siger han. Og den bold bliver grebet.

”Folk er så veluddannede i dag. Så pligtopfyldende og ambitiøse. Og mange af dem har det rigtig fint med at have bolden selv, når det gælder det faglige.”

Men når dét er sagt, kan det til tider være svært at manøvrere i – altså det at have det faglige ansvar og ledelsen for et felt, men ikke at have nogen medarbejdere eller ledere, der refererer til én, siger Frans Bévort.

”Du har ikke nødvendigvis en ’kølle’ at komme med, når vigtige organisatoriske opgaver skal gennemføres. Så det kræver nogle meget stærke sociale kompetencer hos fagspecialisterne, der skal forsøge at påvirke kolleger på samme niveau som dem selv.”

Frans Bévort bruger compliance som eksempel – typisk et slags horisontalt ledelsesansvar, som kan være supervanskeligt at manøvrere i, som han siger.

”Hvis du skal udvikle og udrulle compliance-politikker, vil dine kolleger typisk have nogle andre krav at leve op til – fx salgskrav, som er vigtigere for dem, fordi de bliver direkte målt på dem af den samme ledelse, som har vedtaget politikken. Derfor bliver du nødt til at forny mandatet længere oppe i organisationen. Selv om det kan være svært.”

Hvad er mit mandat?

Lene Worning har efterhånden også mødt en lang række djøfere med uformelt ledelsesansvar. Hun er partner i ledelses- og konsulentvirksomheden WOHA og underviser på Djøfs kurser for ledere uden personaleansvar.

De er typisk meget dedikerede og fagligt meget skarpe kursister, siger hun. Men hun oplever også, at lige præcis det manglende eller uklare mandat er noget af det, der udfordrer mange af dem.   

”Det er ofte dygtige fagspecialister, der har fået rollen, fordi der er opstået et behov for mere koordination og mere ledelse. Men det ledelsesmæssige mandat har de ofte ikke fået afstemt.”

Så kan det være særlig svært, fordi de ofte er uformelle ledere for deres tidligere kolleger, siger Lene Worning.

”En typisk udfordring kan være, at de tvivler på, om de kan få følgeskab.”

Mange af dem ser nemlig ikke rigtig sig selv som ledere. De ser sig selv som fagpersoner.

”Vil de andre følge mig, når jeg pludselig er den, der siger: 'Nej, prioriteringen bliver sådan her'?”

Når de ikke er givet et tydeligt mandat, er de typisk lidt forsigtige med selv at tage det, siger Lene Worning.

For Sidsel Kerstine Due er det kommet hen ad vejen.

”Nu tænker jeg, at det kan godt være, at jeg ikke har stjerner på skuldrene, der giver mig en traditionel autoritet. Men det har jeg på grund af min faglighed, min erfaring og min personlighed. Og min evne til at kommunikere.”

”Jeg har accepteret, at det ikke er tilfældigt, jeg har fået den rolle. Og den kredit skal man nok som uformel leder være bedre til at give sig selv – for så bliver man bedre til at stå som autoritet.”

”Sæt dig selv i førersædet”

Nora Winkler-Kofoed har også været uformel leder i Bosch i 13 år med titlen Business Analyst. Hendes erfaring har givet hende autoritet, oplever hun.

Hun har det indirekte ansvar for, at hun, hendes ledelseskolleger og medarbejdere når de fælles mål.

”Jeg har konstant et øje på, hvor vi står i forhold til vores mål. Så jeg rapporterer konstant ind til de enkelte teams og deres ledere.”

Det betyder, at der i forbindelse med nogle af hendes arbejdsopgaver godt kan ligge en udfordring. For det kan sagtens opfattes, som om hun blander sig i andres arbejdsopgaver, siger hun.

”Jeg bevæger mig hele tiden på kanten af det kollegiale fællesskab. Derfor dyrker jeg den gode dialog og et tillidsfuldt samarbejde med alle. For det er afgørende for, at jeg lykkes med mine egne arbejdsopgaver.”

Ligesom Sidsel Kerstine Due er Nora Winkler-Kofoed vokset ind i rollen som uformel leder.

”Det er ikke tydeligt meldt ud, at jeg har ledelsesansvar. Men jeg har den fordel, at jeg har over 20 års erfaring i virksomheden, så de kender mig og min måde at samarbejde på.”

Hun har et råd til andre ledere uden personaleansvar.

”Man skal simpelthen selv sætte sig i førersædet. Turde at udfylde rollen og så gøre det.”

Men det har også hjulpet at tage en efteruddannelse i uformel ledelse, fortæller hun.

”Som uformel leder kan jeg sagtens komme i situationer, hvor jeg er uenig med nogle af mine lederkolleger eller deres medarbejdere.”

Hun har fået nogle redskaber til at kommunikere, fortæller hun.

”Det fik mig til at tænke mere over, at jeg nogle gange måske skal være lidt mindre direkte, eller at her skal jeg være mere tydelig,” siger Nora Winkler-Kofoed.

Hun understreger, at hun synes, hun har en fantastisk rolle – selv om det som uformel leder ikke altid er tydeligt, hvor éns ledelsesrolle starter og stopper.

”Jeg nyder den frihed, jeg har. Jeg kan uddelegere arbejdsopgaver, uden at det er mig, der skal give feedback, hvis opgaven ikke er løst optimalt.”

Drevet af faglighed

Sidsel Kerstine Due befinder sig også superfint i spændet mellem medarbejder og ledelse.

"Jeg er sindssygt glad for min rolle. Men det er også, fordi jeg er tryg og kender organisationen – og ikke mindst fordi jeg finder mit fagområde vildt interessant.”

Hun oplever, at hun er mere 'fri' i sin rolle, end hvis hun var traditionel personaleleder.

”Jeg får lov til at løbe med fagligt tunge tiltag. Uden at blive slugt af økonomistyring og HR-opgaver.”

Som underviser møder Lene Worning også primært kursister, der trives.

”Deres rolle er et aktivt tilvalg for mange af dem. Mange siger, at de hverken har lyst til eller har ambitioner om at gå den formelle ledervej. At de rigtig gerne vil kunne fordybe sig i deres faglighed, og at de har bedre mulighed for work-life-balance.”

Det vil hun dog godt sætte spørgsmålstegn ved. Hendes fornemmelse er, at rigtig mange af de uformelle ledere arbejder meget.

”De er virkelig kompetente og fagligt dygtige. Så dedikerede, så ansvarsfulde og loyale, så man tror, det er løgn. De er gennemsyret af ordentlighed.”

Det er også Frans Bévorts opfattelse, at de uformelle ledere har en stor faglig stolthed – og er drevet af deres faglige felt. Det er der, de trives. Men de kan også godt blive udfordret på deres trivsel.

”I den bedste verden har de ansvar for noget, de synes er sjovt – noget, de gerne vil udvikle. I den værste verden sidder de med noget fagligt spændende og føler sig forpligtet til at løse opgaven. De har et kæmpe ansvar, men de har bare ikke mandatet. Det er det værste forhold for en djøfer. Og den hurtigste opskrift på at gå ned med stress.”

Et uklart mandat er helt sikkert noget af det, der kan presse den uformelle leder, siger Lene Worning.

Hendes råd er, at du som en selvfølgelighed skal afkræve et tydeligt mandat, men også at du selv skal tage mandatet.

”Mandat er ikke nødvendigvis noget, du får – det er noget, du tager. Få det afstemt ved at være i dialog med dine egne ledere, men også ved at være i dialog med dine kolleger.”