Empati er afgørende for, at virksomheder kan yde på højt niveau

Ledelse er en disciplin, vi fortsat forsker i, undersøger og løbende udarbejder modeller for. Derfor er næsten ubegribeligt, at så mange højtprofilerede organisationer falder igennem.

Vi hører derimod ikke så tit om de mange moderne ledere, jeg har kendskab til, som har den successkabende faktor til fælles, at de betragter deres medarbejdere som mennesker.

Vi leder i en postpandemisk tid. Hverdagens trivsel fylder, og måden, vi lever og arbejder på, er under forandring. På den ene side søger vi fysisk tilknytning til en attraktiv arbejdsplads, og på den anden vil vi kunne arbejde på farten. Vi udfordres af digitalisering og AI, vi skal sikre bæredygtighed og oplever skærpede krav til sikkerhed i et Europa i krig.

Midt i det hele færdes ledere og medarbejdere i både det offentlige og private i travle samspil, hvor vi lige nu er optagede af at nå årets resultater.

Som topleder i en højtydende uddannelsesinstitution med 2.200 ansatte med et utal af drifts- og udviklingsopgaver er det min erfaring, at vi i travlheden kan overse en kritisk faktor i relationen mellem leder og medarbejder, nemlig spørgsmålet ’hvordan har du det egentlig?’

Gummibolden og de fire glaskugler

Det er 33 år siden, at Brian Dyson holdt sin tale om ”5 balls of life”, men den holder stadig. Dyson taler metaforisk om arbejde som en gummibold, der hopper op igen, hvis vi taber den, og om sundhed, venner, familie og spiritualitet som fire glaskugler, der risikerer at gå i stykker, hvis vi taber dem. Dyson betoner livsbalancen mellem de fire glaskugler og gummibolden.

Vi skal som ledere tænke hele vejen rundt om mennesket. God eller dårlig ledelse på jobbet påvirker den enkeltes energi, selvværd og glæde, som igen påvirker privatsfæren positivt eller negativt. I de professionelle rum bærer vi rundt på vores fire glaskugler i en oftest lukket lomme, men det er uundgåeligt, at balancen mellem arbejde og privatliv udfordres en gang imellem.

En medarbejders barn får angst, en anden står midt i en skilsmisse, eller én oplever tabet af en nær ven. Det er en del af organisationens liv og dyrt at overse. Det er en fin balancegang at nå sine forretningsmæssige mål, mens man også har øje for et menneskes livspres.

I virksomhedskulturer præget af tavshed eller enøjet fokus på gummibolden risikerer man at ødelægge sin virksomhed på den lange bane. Det er vigtigt at italesætte, at ledelsen anerkender forholdet mellem glaskuglerne og gummibolden, og endnu vigtigere at vise det i praksis ved eksemplets magt.  

Når vi er tydelige, opnår vi en fælles følelse af, at vi kan regne med hinanden, medarbejder og virksomhed imellem. Vi skal som ledere ikke gå i dybden med folks privatliv, men vi kan undersøge, udvise indlevelse og hjælpe med fx at justere forventningerne til den forestående arbejdsperiode.

Ofte skal der ikke meget til fra ledelsens side, hvis livpresset i en periode er for højt. Min oplevelse er, at de fleste blot ønsker legitimitet til fleksibilitet på jobfronten.

Kulturel klarhed

Det kan være svært at etablere en kultur, hvor man som leder og medarbejder naturligt tjekker ind på, hvordan det går med livet i det hele taget. Ledelsen skal gå forrest, give noget af sig selv og skabe konkrete positive erfaringer hos medarbejderne, så der i samspillet etableres gensidig tillid, og den slags samtale bliver en naturlig del af dagligdagen.

Ledelsesforskeren Daniel Goleman taler om at ”lede med hjertet” og beskriver, hvordan vi i højtydende arbejdsfællesskaber kan udvikle tolerance og kollektiv følelsesmæssig intelligens. Golemans forskning viser, at virksomheder med høj empati kan regne med, at medarbejderne er villige til at påtage sig ekstra ansvar i perioder, hvor organisationen har brug for det.

Det er også min egen oplevelse. Da jeg for nylig stod i en ulykkelig situation, hvor min familie blev ramt af to dødsfald inden for kort tid, trådte ledelseskollegiet, kolleger og medarbejdere til og hjalp, hvor de kunne. Det betød, at nogle af mine opgaver blev løftet af i en svær tid, og at jeg efterfølgende kunne vende tilbage med alle mine fire glaskugler i behold.

Når vi som topledere formulerer det følelsesmæssige aspekt i tale og handling, skaber vi kulturel klarhed og legitimitet. Vi gør det nemmere for både os selv og andre at tjekke ind og løfte af, og vi gør det muligt at skabe en sund og højtydende virksomhed.

Alternativet er, at vi risikerer at tabe alle boldene på gulvet.

Kirsten Suhr Bundgaard er professionshøjskoledirektør på VIA University College.