Høvdingeledelse handler om menneskesyn

I kølvandet på bogen ’Gid min chef var høvding’, som Dennis Nørmark og jeg udgav i september, bliver jeg ofte spurgt, om vi ikke er lige lovligt optimistiske eller krævende, når vi foreslår et opgør med hierarkisk ledelse og hylder en ledertype, der underlægger sig fællesskabet.

Gør vi det ikke umuligt at lade sig inspirere af det, vi kalder høvdingeledelse, når de egenskaber, vi beskriver, er urealistiske for en gennemsnitlig chef at opnå?

Lad mig i al korthed forklare, hvorfor høvdingeledelse ikke handler om at tjekke egenskaber af på en liste, men at det i sidste ende handler om menneskesyn.

I bogen peger vi bl.a. på, at den kontrollerende, egenrådige hård-i-filten-type skal erstattes af ledere med en høj grad af empati, nærvær, selvkontrol, retningssans og en orientering mod fællesskabet frem for egen succes og karriereplan. Der er ingen tvivl om, at den chefarketype, vi fremhæver med eksempler fra fortidens oprindelige ’ledere’ og hos moderne chefer med samme egenskaber, er et uopnåeligt ideal. Men det er heller ikke pointen. Pointen er at vise en radikalt anderledes indstilling til, hvad ledelse betyder, hvor det at have magt håndteres langt mere ydmygt.

Lederen som hærfører

Medarbejderne skal opleve en leder, der skaber tryghed, tillid, inspiration, retning og det, vi ynder at kalde arbejdsglæde. Det handler grundlæggende om det menneskesyn og magtsyn, man har som leder. Nogle ledere er stadig rundet af en forestilling om, at man for at bevare sin autoritet og få succes skal virke hård, distanceret og være tydeligt hævet over medarbejderne. En stil, som uden for ledelsesgangen kan opleves som udtryk for egenrådighed, ligegyldighed eller micromanagement. Denne forestilling om magten er nedarvet helt tilbage fra Machiavellis idé om, at mennesker er ugidelige, upålidelige og egoistiske og kun laver noget fornuftigt, hvis de styres med hård hånd.

Udtryk som Chief Executive Officer og Human Resources vidner om, at lederen altid er hævet over flokken. Som en anden hærfører styrer lederen de ansatte, der blot er menige rekrutter eller menneskelige ressourcer til at opnå chefens eller organisationens mål. Så slemt er det sjældent i praksis, men sproget og logikken findes stadig.

Fordel ansvaret

Når man lader medarbejderne være udgangspunkt for et ligeværdigt menneskesyn, kan man opnå langt bedre resultater: Mere arbejdsglæde og nogle fælles mål, som alle har indflydelse på. Men det kræver, at man som leder anskuer de ansatte og sig selv som underlagt et større fællesskab, der er bygget på, at mennesker gør deres bedste, er initiativrige, solidariske og selvkørende, hvis de vises tillid.

Vi tror på, at man i fremtiden er nødt til at være mere bevidst om magten og bruge den konstruktivt og frisættende ved at fordele ansvaret ud på de mange frem for de få. Vi mener, at det er den tilgang til magt, som mennesker er skabt til, og som stammesamfund havde så stor succes med i vores fjerne fortid uden herskere og privilegieblinde tyranner.

Men det kræver, at der skabes den balance mellem leder og underordnede, vi beskriver med den omvendte magtpyramide, hvor lederen ser sig selv som én, der bærer fællesskabet og tjener dets bedste. Oprindeligt er chef er beslægtet med det engelske ord chief, der betyder høvding. Men chefen er med tiden blevet alt andet end høvding.

Tro på det bedste

Ingen chef vil nogensinde kunne udøve alt det, vi beskriver hos høvdingefiguren. Men man kommer langt med at udskifte det gamle hierarkiske magtsyn med et menneskesyn, hvor man selv går foran med en tro på det bedste i sine kolleger og bidrager til at skabe den meningsfuldhed i arbejdet, som mange savner.

Det gør man bl.a. ved som leder at turde håndtere konflikter, vise at man står til rådighed med støtte, hjælp og inspirerende input og sørge for at sætte medarbejderne i centrum frem for sin egen indsats og status. Det kræver, at man ikke gemmer sig bag paragraffer og måltal, men behandler alle ligeværdigt og viser, man kan tåle kritik og input. De ansatte skal føle, at de kan gå til én med bekymringer og begå fejl uden at blive straffet eller udelukket fra fællesskabet.

Som Ida – en af de ledere, vi interviewede til bogen – udtalte:

”Jeg forsøger at tilsidesætte mit ego og min usikkerhed, når jeg går på arbejde, stille mig til rådighed og lytte, så godt jeg kan. Der er ikke nogen, der yder deres bedste, hvis de går rundt og tror, de skal være bange for mig. De må gerne vide, at jeg ikke er perfekt, og at jeg kan være i tvivl og sårbar. Det skal bare ikke gå ud over dem. De skal vide, jeg har styr på det, men at jeg har brug for deres opbakning, for at vi kan lykkes. Den opbakning får jeg kun, når jeg viser, jeg er der for dem, for at de kan gøre deres bedste – og ikke omvendt.”

Mere ydmyghed

Ida er mellemleder i et stort forsikringsselskab og oplever ofte et pres både fra den øverste chef og fra de ansatte. Men hun hviler i at vide og mærke, at hun gør sit bedste for flokken. For at de kan shine og glæde sig til at komme på arbejde.

Det er ikke altid, det lykkes, og man kan aldrig gøre alle tilfredse hele tiden. Men hvis man øver sig i dyder som generøsitet, åbenhed, tillid, evnen til at sætte retning og skabe en meningsfuld fortælling om fællesskabet, vil man det meste af tiden opleve, at det bærer frugt. God ledelse handler ikke om at være perfekt på alle parametre, for den perfekte chef findes ikke.

Med ledelse følger et demokratisk ansvar. Og med ansvaret følger også ydmyghed. Bærer man den med stolthed, med troen på ’at gøre det rigtige’ og med viljen til at tjene fællesskabet, kan der ikke kræves mere. Som vi kan lære af de bedste ledere, er det indstillingen, der betyder, at man sover godt om natten. Uanset hvilke kriser der kommer, har man gjort sit bedste. Det er faktisk ikke så svært endda.

Christian Groes er antropolog, ph.d. og foredragsholder.